AWE2017已正式落幕，梁军为中国彩电业的鼓与呼却仍值得一看。
3月10日，AWE(中国家电及消费电子博览会)第二天，AWE主办方及奥维云网联合主办的“中国电视产业领袖峰会”上，乐视致新总裁梁军受邀演讲，在近四十分钟的时间里，他洋洋洒洒数千文，深度解读为何“时代变了”，阐述中国电视企业赶超全球巨头的时机已经来临，在互联网时代下，用户需求已经转变，而中国市场巨大的用户规模为中国企业的创新提供了可能，他呼吁中国企业要坚守自己的创新方向，不应再盲目围绕3S所引领的屏幕产业，不应再为3S打工，并提醒传彩电厂商，注重互联网电视时代大屏智能终端的入口价值，不要轻易将入口交与爱奇艺等视频网站。
以下为梁军演讲实录，有删减：
时代变了。
梁军：非常高兴能有这样的机会参与到电视行业的研讨和对未来的探讨。
时代变了这个题目的意义是说，当我们遇到新问题的时候，解决问题用什么样的方式。通常情况下我们的惯性思维是“延长线理论”，就是比竞争对手更早一点看到这个行业往前要到达的目标，弯道超车，快速的抢在竞争对手的前头来做业务、做产品、做经营。但在互联网的环境下，在互联网大潮的冲击下，解决问题有了新的思路。大家都听说过羊毛出在猪身上，不同纬度的竞争，只有在一个宏观的更大的视角上来看一个问题的解决，找答案的时候我们才可能找到跟之前完全不同的答案，而且这个答案有可能就是真正推动我们整个行业和时代进步的。
大家知道互联网之所以能够快速的发展，实际上是从人的最基本的认知这个层面和从一个企业的最基本的商业模式上产生的突破，它不是改良型的说优化提高效率，而是做新旧时代划段。我们经常讲70后、80后、90后绝对不仅仅是一代比一代强这么，而是一个新老的划段，今天其实已经不谈90后，谈00后，这帮抱着手机，在这样一个全新时代担心的新的消费者，他们绝对不仅仅是就称之为我们的下一代，完全是一代新的物种。企业也是一样的，我们过去坚持做报表，讲收入，讲市场份额，讲成本控制，讲费用的控制，实际上所有这一切无论你做的是精益生产还是靠规模产生边际效益的增加，实际上所有这一切都是在指在同样的商业模式下来试图找到更好的解决方案，我认为这个东西是可以做的，但是它有极限。就像大家看历史的发展一样，我们走到一定的程度要翻开新的一页，实际上乐视是一个在电视行业非常新的品牌和团队，也没有什么太多的积累，因此我们想要看到我们想要做的未来的时候，实际上用了不同的路，我们实际上借助了整个互联网对于社会、经济、人文、思维、企业的冲击，我们试图找到我们自己的解决方案。
所以要想解决问题，如果单纯从延长线往前看，试图比别人看得更远就想解决，这件事可以，但是在一个时代更替的时候有可能它不能彻底解决问题，而是要颠覆式的用全新的思维来看问题。
耗时7个月抉择云底座方成经典
乐视从12年9月份开始宣布进入电视行业，13年5月7日正式发布电视，到现在为止还没有到四年，我们所走过的道路跟很多的竞争对手或者同行走的完全不一样。今天在我们在线上，在整个的互联网人群，在互联网重度消费者中，已经成为第一品牌，虽然我们销量还没有成为全国第一，但是最重要的就是，我们试图打破过去电视行业30年以上的习惯、规则，试图用新的不一样的思维来做。
举一个例子，大家看过乐视电视的云底座设计，我们团队从12年7月份把这个设计放到办公室，当时我也很害怕，作为一个消费者，电视从来都是对称式的，不对称式的如果看着不习惯，在家里摆几年是非常痛苦的事，所以这个产品在我们办公室放了7个月，到了13年的2月份我觉得没有看腻，然后这个产品在13年5月份才正式发布。这实际上就是我们想做一些突破，试图用一种新的审美来看看年轻人是不是喜欢，事实证明这个探索是非常成功，而且它成为乐视电视的标志性的符号。这不是说我们的工业设计做得有多牛，而是要说我们这个团队在用不同的思维做这个产业，而且也许能得到完全不同的解决方案。
实际上电视从70年代末开始，更多是谈性价比，就是用更多的功能，保证一定的价格来给用户提供更好这种服务，但是对乐视来讲，我们更追求的是硬件以外的体验价格比，用户买电视不是抱着电视看，是看电视里头的内容，硬件本身做得再好它也不能解决问题，所以对于用户来讲他要的是硬件、软件、互联网服务、操作体验、声光电综合的体验，这就是乐视所倡导的用户选择一台新的互联网电视或者新的智能电视的标准。
中国彩电产业不能总为3S打工
过去我们关注屏幕，大家一提3S(三星、索尼、夏普)就会说索尼的红色显示的好，三星的黑晶面板、LG的IPS面板等等，大家谈的、所有企业围绕的都是屏幕。所有的电视企业都在围绕屏幕做背光，做模组，然后再做电源板，都是围绕屏幕产业展开。
我过去经常演讲举一个例子，电视行业好比一个火车在轨道上前进，而且只能在轨道上前进，而火车的车头就是这几家做屏幕的3S品牌，实际上整个行业是在给他们打工。
彩电产业过去30年的投资，无论是建工厂还是投研发，七八成的费用都是为了宣传面板厂的技术，三星发布了QLED，那么跟着三星走的人就得维护三星的利益。背后的核心就是大家摆脱不了面板对于整个行业的束缚。
中国企业现在还没有能够投资出超越三星、LG、夏普的资金实力，在可预见的未来中国彩电业都没有能力超越的时候，我们怎么寻求行业突破?依然让3S当火车头是有问题的，过去30年火车头依然是这几家，无论怎么换一切都没有改变这个行业的发展轨迹，他们的说往哪儿走中国彩电业的投资就往那儿干，而且干到最后越干路越窄，因为3S已经把模组都做了，还用得着做什么背光?直接拿来模组支两个棍不就是电视吗?我们越来越沦为这些屏幕火车头的附属，乐视必须要改变这个现实。
乐视有信心改变这一切的理由很简单，确实有用户关注电视的屏幕，但乐视也已经用自己的实践证明给市场看，还有另一半用户关注的是互联网，是服务，是操作体验。1G内存、低级处理器，按一个键响应零点几秒，这对于我来说是不接受的。所以我们今天谈体价比，我们要改变整个中国电视产业的被动局面，改变一个火车头领着我们走的现状，我们要有两个火车头，屏幕是一个，互联网是另一个。为什么中国能够做成互联网(电视)，而很多其他的国家和地区做不成互联网(电视)，原因就是因为中国有足够大的用户群，使得我们能有用户规模化的优势与拥有技术的技术提供方来分庭抗礼，让他们必须服从我们的一些东西。对于整个中国的行业发展来讲，如果我们不面对这件事情，以这么大的人口规模为这些技术公司打工，这是不合理的。所以这就是我要说的，用户需求是不一样的，用户不仅仅像过去那样就要一个色彩，虽然这个很重要，我认为它依然占有五成的价值，但是另外的五成实际上是今天互联网所带给我们新兴消费者完全不同的思维和体验。我们有巨大的市场，我们懂互联网，我相信3S品牌再加上LG在中国的研发人员不如我们多，乐视有2000人，我们对中文的掌握比韩国、日本人掌握的更强，凭什么做不过中国的业务。
从我们的商业模式来讲，跟我们的竞争对手或者同行也有不同的认知。我们认为现在大部分的电视品牌都是交易模式。就是关注成本，关注售价，减渠道费用剩下的就是利润，每年关注今年是多少规模，明年增长多少，坦率讲在中国的电视行业现在已经没有高速发展的机会了。我觉得房地产市场2016年的增长率是昙花一现，实际上16年10月份以后的政策已经限制了，不可能再这么增长了。我们要试图寄希望于电视每年销量的增长所带来业务的增长，这个红利在未来几年是不太现实的。实际上16年的5000万(台销售量)有很大程度又透支了，就像13年的家电下乡一样。
互联网电视产业不看销量看保有量
中国市场看五年的话，我认为整个市场年度的销量增长并不明显。在这种市场增长不超过两位数的环境下，又来了这么多新的品牌，就意味着原来在这个市场里头的这些人就不得不面临更大的压力，因为商业模式就是交易型的模式，没有办法去大规模获取已经卖出去的这波电视机依然能够源源不断的获得收益，卖出去的电视更多是要把这三年的维修的配件留下来，多一个用户来找你意味着多一个服务的费用。我们所看到的这种模式，如果是这样的话乐视完全没有必要做，我们做的是互联网业务。而互联网业务做的是累计客户数，所以我们看中国市场，看的是6亿—7亿的保有量，现在智能电视的市场占有率还不到30%，未来十年都是用智能电视替代传统电视的时期，乐视不在乎每年是4000万还是5000万的销售规模，重要的是每年拿下这100万，就是我未来五年的客户。
说互联网大家谈百度，从来没有谈百度2017年打算获取多少客户，而是谈百度现在拥有多少客户，腾讯微信此时此刻拥有多少客户，而这些用户恰恰是他过去五年所积累下来的，所以这就是视角不一样。
当一个消费者成为乐视用户以后，实际上我们跟消费者的沟通和经营才刚刚开始。当我们有能力从现在已经积累的这1000万的用户里获得足够收益的时候为什么要用硬件挣消费者的钱呢?大家经常抨击乐视亏损，你们负利定价，比硬件成本还低的定价，不按规矩出牌，实际上大家从来不去骂中国移动、中国联通和中国电信，你们应该比乐视以十倍的唾沫来喷他们，因为他们全是送手机，我们还没有到“送”的时候，可是这三家运营商在送手机，大家从来不骂他们，为什么呢?是因为他们有足够强的服务，大家要打电话，需要他们的服务。对于乐视来讲我们需要走到那一步，大家除了需要技术的互联网技术以外，还需要其他的服务，而这种服务变得不可或缺的时候，乐视有一天会走到“送电视”的程度，因为这是一个标准的商业模式，这是全世界通行的，并不是乐视独创的，只不过对于电视行业大家可能不太适应而已。
虽然我们今年也跟内部讲，也跟投资人、跟市场讲，今年不再那么大幅度亏损我们要盈利，但是坦率来讲我们依然不在硬件上挣钱，我们非常有自信我们能够在硬件以外的用户运营方面能够获取大量的收益，而且毛利率都是30%—50%，远远好于在硬件上非常吃力的做，我相信硬件能够做到盈利10%的企业非常少，像苹果这样的企业属于凤毛麟角。
一个企业的管理者必须认识到，当大家每一年还是针对用户、市场、销量来拼你死我活的时候，实际上这个市场在另外一方面已经发生了不可逆转的变化，如果我们还没有意识到，那这个企业就会出现危机，这就是温水煮青蛙，因为这个水温从20度变成50度可能有十年，你觉得还很自在，但是一旦变成60度，这个行业已经不可逆转，已经来不及了。
希望未来年轻人能像加入华为一样加入互联网电视企业
所以乐视说颠覆，说独一无二，说大家听起来比较刺激的名字，就是告诉大家，我们就是跟别人的思路和想法不一样，我们的做法就是刚刚说的这些。
我之前大学毕业进入IT产业，也做过手机，我从来没有想过进电视行业，因为我觉得电视行业连IT都算不上，完全是传统的家电行业。但是当我进入这个行业才发现彩电行业是丰富多彩的，是非常好的。而且我现在非常高兴愿意让这个行业能够推动它往更好的方式、更活跃的方式发展。大学毕业生如果有朝一日，能够像加入华为一样非常高兴的加入电视行业来做互联网电视，我认为这是乐视对于这个电视行业整个的贡献，而且我认为这才是这个行业焕发青春的活力。
在2017—2019年这三年我们要正式的来运营产品，因为原来几百万的用户很难做大规模的运营，我们现在已经有了很强的运营团队，我们团队里头70%、80%来自手机行业，另外一大半来自互联网行业做运营的，所以大家的思维就是从一开始没有那种惯性思维，说我们电视过去20年是这么做的，而是上来就以我们是一个过去的电视的用户，我们有什么不满意我们来改变这个电视，所以这就是未来三年我们更多的是在积累用户的同时，来获取这个用户的商业价值。
持续获得高价值可运营的用户，这是我们未来三年坚持不懈的战略。另外就是商业化变现。
为什么能够做商业化变现，原因就是过去四年积累了大量高端优质客户，乐视客户是非常优质的。因此我们的广告价值，就能够达到现在传统的电视品牌的广告价值的数倍以上，而且我们还供不应求。包括我们的开机率，60%的开机率，我们的用户50%以上有车，80%以上有房，这就是乐视用户的属性，包括大尺寸，我们去年年初把85寸的大尺寸一下子给拱了起来。我们的用户分布全部在一二线城市和沿海地区，所有这些他们都是互联网优质的重度用户，这些都是我们所展开用户运营很重要的基础。
彩电企业不要轻易放弃智能平台入口
大家一定要知道智能终端的入口价值是非常重要的，今天在座各位都是做电视的，千万不要把自己的终端平台轻易交给这些互联网的视频服务商，因为这种价值不是以千万和亿来计算的。
虽然乐视视频在整个视频行业不是第一，但在乐视的电视平台上，在超级电视，乐视视频的活跃度达到65%，而爱奇艺、腾讯都是2%、1%左右。所以说，终端的入口的价值是非常大的，大家千万不要觉得说，一个APP给我10块、20块就预装进去了，给我30块我都不给他预装，无论是爱奇艺和腾讯，这种收入都是短期的，不具备长期的价值，何况现在可能人家给不起30块。
在乐视超级电视的购物桌面，去年双11做的前五个销售额最高的产品全部都是单价1000元以上，而且目前中国50%的明星和名人都在用乐视超级电视。
乐视在2017—2019年这三年正式的来运营产品，因为原来几百万的用户很难做大规模的用户，而且现在已经有了很强的运营团队，“我们团队里头70%、80%的人来自手机行业，另外一大半来自互联网行业做运营的，所以大家的思维从一开始没有惯性思维，说我们电视过去20年是这么做的，而是上来就以我们是一个过去的电视的用户，我们有什么不满意我们来改变这个电视，所以这就是未来三年我们更多的是在积累用户的同时，来持续获得高价值可运营的用户，这是我们未来三年坚持不懈的战略。”
另外就是商业化变现。乐视能够做商业化变现，原因就是过去四年积累了大量的高端优质客户。“因此我们的广告价值，就能够达到现在传统的电视品牌的广告价值的数倍以上，而且我们还供不应求。包括我们的开机率，60%的开机率，我们的用户50%以上有车，80%以上有房，这就是乐视用户的属性，包括大尺寸，我们去年年初把85吋的大尺寸一下子给拱了起来。我们的用户分布全部在一二线城市和沿海地区，所有这些都表明他们是互联网优质的重度用户，这些都是我们所展开用户运营很重要的基础。”
未来三年，乐视要坚定的执行开放战略，“我们不是一个封闭平台，而是开放的，我们欢迎跟所有的视频网站，跟所有的合作伙伴一起共同服务客户，大家都需要商业化变现的平台，乐视希望和大家一起分享共享经济的时代。”
现在说“时代变了”，可能很多人会嗤之以鼻，但乐视深信不疑，“因为乐视已经深刻从我们所经营的1000万的用户中，感受到用户不是大家过去想象的那样，用户是我们所看到的真实发生的情况。所以我们的理念和商业模式一定要跟着这些新的用户，跟着时代的不同要发生新的变化。虽然对于未来，包括电视行业的未来我们说具有不确定性，但是有一点我觉得是非常确定的，就是如果不改变，一定没有未来。”
