用现任行长利明献的话来说，重组之前的广发银行“几乎处于睡眠状态”。这种跳跃式增长，你可以认为是在“追赶失去的20年”。
【资本论财经网综合】截至2012年5月24日，证监会每周更新的“首次公开发行股票申报企业”的大名单已超过600家，但其中仍未有广发银行的身影。
对于一度上市呼声很高的它来说，这多少有些让人意外。
但若抛开IPO不论，这家银行这两年的变化其实一直令业界侧目——无论是去年大张旗鼓的全国564家网点更名换标，还是广发内部从块状管理到矩阵式管理改革的衔枚疾进。
甚至在转型的目标上，广发也发出了不亚于业界公认最佳零售银行招商银行的声音——行长利明献告诉理财周报记者，到2015年，广发银行的零售业务目标是占到“半壁江山”。
说这句话的当口，这一比例约为30%。
利明献先生对我们问及的IPO的“敏感问题”闭口不谈，但他表示，融资途径很多，“IPO只是募集资金其中的一个途径和工具”。
这是个看似简单但又值得反复玩味的回答。
毕竟，截至2011年底，广发银行资本充足率、核心资本充足率分别为11.10%和8.05%，核心资本充足率已经逼近新资本协议监管标准8%的红线。
现状：信用卡与中小企业贷款
是两个拳头
广发银行过去几年的成绩单很漂亮。
从2007年到2011年，广发银行净利润增长257.42%，总资产增长109.94%，净资产增长237.19%，不良率下降2.66个百分点。
用现任行长利明献的话来说，重组之前的广发银行“几乎处于睡眠状态”。这种跳跃式增长，你可以认为是在“追赶失去的20年”。
截至2011年底，广发银行净利润为95.86万，高于华夏银行的92.21万；总资产为9189.82亿，股东权益为527.06亿，贷款余额5401.63亿，存款余额7425.38亿，均介于华夏银行和北京银行之间；不良贷款率降至1.34%，但仍然维持业内相对高位，仅低于农业银行的1.55%；加权平均净资产收益率达20.06%。
总体来讲，广发银行资产规模和盈利能力基本与中型股份制银行持平，由于历史原因资产质量略低于中型股份制银行，但近几年改善的幅度很大。
2010年，从花旗来的台湾人利明献接替辛迈豪成为广发银行重组后的第二任行长，开始布局广发银行的业务转型。在利明献反复提到的“现代一流商业银行”版图中，广发银行的业务主要分为零售业务、公司业务和金融市场三块。
零售业务中，信用卡是广发银行的拳头。广发银行是中国最早从事信用卡业务的银行，截至2011年底，累计发行信用卡1853万张，交易额2169亿，贷款余额498.77亿，市场份额约5.8%。从规模和品牌来看，广发的信用卡业务把大部分竞争对手甩在了身后，仅次于工行和招行。
与信用卡相比，广发银行其他零售业务就显得没那么风光。信用卡之外的个人贷款规模仍然不大，2011年末贷款余额仅880.67亿，仅占总贷款余额16.3%；同期招行除信用卡外的个人贷款余额为4979.03亿，占比30.34%。
而财富管理业务则刚刚起步不久，利明献向理财周报记者强调，这一块也是将来重点发展的方向之一。
对公业务中，2011年广发银行贷款余额为3888.41亿，占总贷款余额的71.98%——仍以对公业务为主。不过其中值得重视的一点是，广发银行的公司业务中营业额小于5亿的中小企业贷款余额占到了51.62%。
金融市场业务，广发银行起步也较晚。2011年理财产品累计发行1820亿，手续费佣金净收入为41.65亿，占营业收入的14.78%，低于20%的行业平均水平。
转型目标：零售银行营收占50%
“有利差的保护，现在的银行赚钱并不难，但银行业未来的竞争会很激烈，重要的是赚钱能不能持续。”在花旗有多年管理经验的利明献对于转型的问题看得很透，“银行业必须转型。总体来讲，就是要往资本消耗轻、成本收入比低的业务方向转型。”
这种坚定也体现在了具体的目标设置上。
在花旗顾问团队为广发银行制订的五年战略规划中，转型的目标很清晰：建设“最高效的中小企业银行”和“最佳中高端零售银行”。到2015年，零售业务营收占比从30%提高至50%，中小企业占公司业务比例从50%提高到60%。
利明献回忆到，目标定下来之后，第一件事就是把目标融入到考核机制里面去。比如各个部门的KPI，不断地把转型的目标量化之后融入进去。“这就像一根指挥棒。”
除此之外，为了转型的顺利进行，利明献正在推进广发银行从块状管理向矩阵式管理的改革。
“以往广发银行的管理模式是以分行的区域块状管理为主，现在慢慢转变成分行级块状管理与总部的业务条线管理并重。”利明献认为，这种变化有助于管理的精细化和业务的专业化。
结合业务现状，利明献提出了广发银行转型的四个方向：“首先在业务上，我们注重中小企业和信用卡等优势业务的发展；其次是零售业务的发展：两年前广发在个贷、财富管理等个人金融业务上相对弱势，现在我们正通过引进花旗银行先进的财富管理、个人银行经营管理的模式，加大发展个金业务的力度，我们还提出了六项规划；第三，在区域竞争中，广发会保持在中小企业最活跃、人均财富最高的珠三角地区的优势，同时加大长三角和环渤海地区的投入；第四，在某些重要的核心客户上，通过采取总对总的方式，力争凭借总行资源投入的优势在同业竞争中取得先机。”
对于现在已经初具特色的中小企业业务，利明献表示，“我们已经设立了51个小企业金融中心，专门做营业额在2000万以下的小企业业务，到今年年底会达到100个。”
与民生、招行以500万贷款额以下的小微企业业务为主不同的是，广发的公司业务中以中小企业为主，平均贷款额度在1500万-2000万。对于国家政策鼓励的500万以下的小微贷款，广发银行主要通过个人经营贷款实现。而2011年底，广发银行除信用卡和房贷之外的个人贷款仅145.22亿，说明这部分业务也刚起步不久。
据利明献透露，广发银行申请发行300亿小微企业专项金融债尚待银监会和人民银行批准，一旦发行成功，将主要用于500万左右的小微贷款。
一位业内人士评论说，“如果以500万为分界线的话，民生、招行等是要往上打，而广发则是要往下攻。”
相对而言，为实现零售银行营收占比50%的目标，广发需要下更大的功夫。
在零售业务上，广发主要以发展中高端客户为主，先从信用卡入手，再逐步交叉销售到其他零售业务。利明献表示：“广发信用卡的目标客户群要逐渐往VIP客户发展，尽管发展高端会暂时损失市场份额，但会带来长期的经营效果，单卡贷款收入和交叉销售机会都更大。”
广发正在加强与大股东中国人寿的交叉销售。2011年，广发代理中国人寿保险销售，实现保费收入1.8亿，占代理寿险总保费收入的45%。目前，广发于中国人寿的合作仅停留在代销产品方面，但据利明献透露，广发信用卡向中国人寿保险客户的交叉销售事宜正在洽谈中。广发与中国人寿有望通过交叉销售实现平安-深发展式的业务联姻。
此外，曾担任台湾花旗行销主管的利明献，还给广发银行零售业务带来了一种全新的营销方式——“智能银行”，目前已经开始在广州试点。
未来挑战：资本金、不良资产压力
广发银行转型的最大挑战是什么？
利明献认为是理念的转变：“业务结构我们可以通过KPI考核设计来引导，但是银行从业人员在业务敏感度、产品认识和客户服务上的理念，转变起来不容易，理念与时俱进地转变是最大的挑战。”
除了理念之外，广发还不得不面对由历史包袱导致的客观现实：资本金和不良资产的压力。在利明献为广发制定的转型方向中，节约资本是第一原则。然而，重组之后，广发银行却一直受制于资本金。
为了补充核心资本，2010年7月5日，广发银行增资扩股，以4.38元/股的价格，增发34.24亿股，补充核心资本150亿。截至2011年底，广发银行资本充足率、核心资本充足率分别为11.10%和8.05%，核心资本充足率已经逼近新资本协议监管标准8%的红线。
但是资本金的补充远远跟不上扩张的速度，2010年广发银行新增384个网点，总网点增至544个；而到2011年底，广发银行的总网点为564个，仅增加20个，扩张速度急速下降。
资本金制约了广发的扩张，为此广发于2011年再次发行50亿次级债。但2011年一度甚嚣尘上的A+H股350亿的广发银行IPO，却音信全无。
上市才能解决长远融资问题，广发自然也明白这个道理，如果短期不能完成上市，广发不得不退而求其次，通过定向增发等其他方式融资。尤其是2011年3月花旗退出浦发后，花旗增持广发的传言愈演愈烈。但利明献对此并未回应。
广发银行的另一个挑战同样是历史留下的包袱：不良资产压力。
截至2011年底，广发银行不良贷款余额为72.31亿，不良率为1.34%。尽管这个数字已经相比2006年的5.8%大幅下降，但广发的资产质量仍然低于同业。
“虽然呆账比例一直在下降，但历史沉淀的因素还在，这也是我们在竞争中的一点劣势。”利明献坦诚：“我们的目标是把呆账（不良率）降到1%。”
利明献表示，广发降低不良率主要通过加大中小企业贷款的投入和打包出售不良资产两种方式实现。2011年，广发银行已经出售5.8亿不良贷款，“价格还不错，现在已经卖不出那个价格了。”
尽管利明献表示要继续降低不良率，但广发的不良率与行业一样，有上升的趋势。2011年，广发银行不良贷款余额减少1.49亿，如果算上拍卖的5.8亿不良贷款，2011年广发的不良贷款余额还增加4.31亿。
此外，2011年银监会要求各银行加强地方融资平台贷款的清理，广发银行自然不例外。据利明献透露，广发银行的平台贷款余额不到600亿，如果按600亿计算，广发银行占10.3万亿平台贷款总额的0.6%。
利明献表示：“我们的平台贷款占比不到10%，而且大部分都有抵押、担保覆盖，不是我们应该担心的风险。”
