过去一年，威立雅经营状况不佳，营业收入仅为296.47亿欧元，在《财富》杂志全球500强企业的排名降至近10年的新低——第175位。
【资本论财经网综合】股价是业绩的一面镜子。过去5年，威立雅环境集团（VIE：EN Paris）的股价已经跌去近八成。过去一年，威立雅经营状况不佳，营业收入仅为296.47亿欧元，在《财富》杂志全球500强企业的排名降至近10年的新低——第175位。
与此同时，追赶者苏伊士环境集团全年实现营业额148.3亿欧元，利润25.13亿欧元。相比较，手捏着2011年净利润亏损4.7亿欧元、负债高达150亿欧元的威立雅，怎么看都像是个迟暮英雄。
谁来拯救？如何拯救？安东尼·弗莱罗此时登场，出任这家拥有百年历史公司的CEO。甫一上任，他便感受到肩上重担千斤，为了挽救公司，他开出近十年来力度最大的重组瘦身药方：一方面卖掉自己曾主掌过的运输板块业务，以及英国水务和美国固废业务，以换取现金减轻债务；另一方面，对整个集团架构业务进行重组，试图重焕生机。
威立雅的断臂自救，虽只是个案，但这个公共事业领域的龙头，业务之调整方向，或是全球水务及环境公司下一步的发展趋势。更可能是那些衰落中的巨头欲复兴的苦口良药。因此，安东尼·弗莱罗在接受本报记者专访时剖析此次瘦身战略的诸多细节，想必多有启示。
瘦身计划
《21世纪》：本次重组是从什么时候开始，可否详细解释一下此次重组的具体措施？
安东尼·弗莱罗：这项战略改革已经从今年开始了，将为期几年。
第一个目的是加大在新兴国家或者是新兴经济体的业务量，到目前为止我们70%的业务量都是来发达国家，其余来自于新兴市场。我决定我们要追求新的平衡，大概5年之后，我们力图使这种市场比例变成5：5。
同样，在客户群方面我们也要达到新的平衡。目前来说，市政客户占我们的比例是70%，工业客户只占30%，也是在5年内，希望我们的客户能够达到5：5或者是6：4。
此外，为了削减债务，增强财务灵活性，拥有进一步发展的实力，我们决定出售价值50亿欧元的资产，这笔出售将在2012年到2013年间完成。
为了业务更有效率，我还决定进行公司结构重组，降低我们组织架构的成本。让组织架构变得更集中、更简单、具有更强的快速反应能力。
比如说在我们展开业务的所有主要国家，我决定设立威立雅环境集团的总代表（国家负责人），要求每一个总代表将所在国所有资源全部整合起来，同时进行协调工作，使公司采取相同的商业运作方式服务市政和工业客户。
《21世纪》：在出售的业务中，你们放弃整个交通运输板块，这是一种永久性的退出吗？哪怕是将来有很好的项目和机会也不再参与？这些资产出售的进展如何？
安东尼·弗莱罗：威立雅集团有160年的历史了。到我这一代人，我希望通过我们的努力给下一代留下一个更加强大、稳固、杰出的一家公司。可是，在当今世界，你不做任何的抉择，也就没有任何手段来实现这个目标。
因此我决定为交通业务寻找新的合作伙伴，自身则集中力量发展三大业务——水务、废弃物处理和能源管理。因为我们没有力量同时把四个板块都做到最好。
对于一个百年老店，很难说以后一定会什么样。说永远不会再回到交通业？对我来说是不太妥当的。但是很有可能，在近期和中期我们不会直接再从事交通业务。要成为强者，就要选择重点。
关于出售的进展情况，我不能透露太多，有很多双眼睛在看着我们。这段时间我们接到了很多咨询的客户，有两个客户对我们的交通板块很感兴趣。
创新与协调
《21世纪》：你对这一次重组的目标是怎么去看的，除了您刚刚公布的业务比例的调整之外，能不能进一步透露一下，在削减50亿欧元的资产之后，整个集团债务将下降到多少。还有是不是有裁员计划，预计会裁员多少？你希望削减的成本会达到多少？
安东尼·弗莱罗：这个问题涉及到我们2013年年底将要新成立的威立雅环境集团。那个时候，我们的年营业额将达到250亿欧元。目前我们的负债在150亿欧元左右。我们希望剥离50亿欧元债务。
不过到2013年年底时，我们的负债将在120亿欧元左右。这意味着将有20亿的钱重新再投资，投资到我们的核心业务和我们看中的新兴国家和重点区域。我们成本的节约目标是在2013年节约2.5亿欧元，而在2015年年底节约成本达到4.5亿欧元。
一旦我们对结构进行重新合理组织，有一些任命和岗位就不再有必要了。但每年会有一部分员工会因为退休而离开我们集团。就在法国而言，每年大概有7000-8000名员工自然离开我们的行业。所以我们完全有能力，对那些因为整合而失去工作岗位的员工进行重新培训，给他们提出新的工作岗位建议（内部调动）。
《21世纪》：不知道我的理解对不对，这一次的重组计划是不是想要把威立雅从一个重资产公司变成一个轻资产公司，变成以服务咨询为主的公司？
安东尼·弗莱罗：我们已经是一个服务型的公司了。我们是一个人力密集型和技术密集型的服务公司。我们提供的是工业性的服务，而且我们有非常重要的一些基础设施。我们将继续利用基础设施进行服务，同时我们要更多利用我们的技术含量。
这次重组最需要解决的是商业协调的问题，因为新兴的环境服务行业有很多事务要进行创新，特别是未来15年当中，我认为这种新的创新，不再是在单独行业的核心中创新，而是在跨行业的交界点上进行创新，比如说在水务、废弃物处理和能源管理的交界点上。因此有必要协调我们的技术及商务方面同时行动。
为了更加有效的针对我们的潜在工业客户提供我们的服务，我们决定在整个集团当中制订一个一站式服务，使得大的工业客户可以得到各个方面的服务（包括水务、固体废弃物及能源管理）。同时这也有利于提高我们服务的标准化。我们的模式也有利于进一步复制，并且可以把我们所有服务整合起来，提供给一个大的工业客户。
