对奢侈品公司来说，他们迫切要搞清楚的是，当下是一个更好的时代还是要开始变糟。

　　

　　【资本论财经网综合】对奢侈品公司来说，他们迫切要搞清楚的是，当下是一个更好的时代还是要开始变糟。

　　

　　由欧债危机引发欧美经济再次衰退，迹象日渐明显，这对于以欧美为主要市场的奢侈品公司而言，2009年的悲惨记忆立即浮现；但以中国、俄罗斯为代表的新兴市场增长态势不减，滚滚“新钱”又令他们充满了扩张的渴望。

　　

　　创立于1923年德国小镇麦琴根（Metzingen）的HUGO BOSS集团自有节奏。事实上，日耳曼式的“稳重”一直是这家公司区别于那些法国、意大利同行的标签。

　　

　　但这并不是全部，甚至说是一种“伪装”——其雄心和竞争力一直在壮大。正如集团全球CEO Claus-Dietrich Lahrs在接受本报专访时表示，“我们区别于竞争对手的独特性，是需要展示出高水平的国际化的统一性。这是目前最重要也是最具挑战性的事情。”

　　

　　在他看来，奢侈品王国的游戏规则已经被全球化改变：当下中国市场的增长与变化，也许不久就会出现在拉丁美洲进而是欧美成熟市场，这是一种“统一性”；而不同的市场需求和消费者期待依旧不同，所以拥有运作不同品牌的“多样化”能力同样重要。

　　

　　不变也依旧存在，这就是保持一个奢侈品品牌的“传统”——在保证质量却不止步质量的前提下全力创新。

　　

　　Claus-Dietrich Lahrs重申了在2015年公司30亿欧元的销售目标。而根据2011年财报，当年公司销售20.58亿欧，同比增长19%。其中中国市场增速更达57%。以此复合增长率，完成目标并非难事。在具体策略上，他则强调“一是调整区域市场，二是自主经营更多店铺。”

　　

　　但又回到开始的问题，2012年会不会是一个2009年？如果是，“稳重”会否让HUGO BOSS区别于他的对手们？

　　

　　多管齐下

　　

　　《21世纪》：近期，和HUGO BOSS同样处于一线的奢侈品集团公司在中国都有很大的扩张计划，但是你们相对而言一直走的很稳健，为什么？你们近期的发展计划会是怎样？

　　

　　Claus-Dietrich Lahrs：18年前我们在中国开了第一家店。现在我们在大中华区的自营店铺已经超过100家。就最初在中国的发展来说，我们是通过特许经营伙伴的方式来经营的，因为我们需要借助合作伙伴的帮助在一个相对陌生的市场进行发展。现在我们开始逐步发展自己的直营店铺，因为我们意识到与终端客户保持紧密联系的必要性。这就是我们现在所做的事情，也正是我们通向成功的最重要因素。

　　

　　必须承认，对所有奢侈品厂商来说，中国是全世界增长最迅速的市场。换句话说，这也是一个竞争高度激烈，并且非常成熟的市场，特别是对某些重点城市来说。这些城市不仅仅是北京、上海、杭州，而且出现在越来越多的被称之为二线甚至三线城市，比如南京、沈阳，他们是区域市场的核心。所以，我们的计划也已经开始在中国建立起非常强大的网络，不仅是在一线大城市，而且要在区域市场也具备相当的优势。

　　

　　《21世纪》：你此前提出，到2015年希望公司全球销售额达到30亿欧元，并表示“多管齐下是上上策”。如何理解“多管齐下”策略？

　　

　　Claus-Dietrich Lahrs：我们是当前市场高端男装的领导者。2011年我们的营业额超过20亿欧元，市场份额也随之增长。预计2015年，我们的营业额将从20亿增长至30亿欧元。

　　

　　同时，我们也表明了将如何实现这一目标。首先，我们需要对各大洲的业务份额进行调整。欧洲将继续作为我们最大的业务投放地区，亚洲和美洲的份额则会大幅增长。另外从不同的地区所产生的收益分布能够看出，未来我们会促使业务比现在更加国际化。

　　

　　过去，我们一直是非常成功的批发商形象，对终端消费者影响力有限。今后，我们将开设更多的直营店，通过零售方式和消费者直接接触，促进业务份额大幅增长。这意味着，与之前相比，我们将更多的开创及关注业务的高端部分，更好的展示自身品牌和产品，在品牌传播、产品质量及消费者体验上都将会有更出色的表现。

　　

　　电商经验

　　

　　《21世纪》：在加大自营店力度和维护与此前加盟商关系之间，你将如何保证平衡，不出现渠道的动荡？

　　

　　Claus-Dietrich Lahrs：我们与之前长期合作的彩虹集团一同成立了合资公司，因为这是可以让我们的营运团队能够真正快速有效管理店铺的一种更为直接的办法。

　　

　　我们的合作伙伴在未来的发展计划中发挥着举足轻重的作用，他们也帮助我们更好的了解以零售为主导的市场所面临的挑战，因此我们非常乐意建立这样的合作伙伴关系。

　　

　　但有些时候合作伙伴对项目不感兴趣，或客观情况不允许他们继续与我们合作，因此我们对各种的发展前景及结果持开放的态度。

　　

　　最为重要的是，我们要的不仅是能够掌控店铺的设计、风格和陈列，更在于我们正在尽可能地接近我们的消费者，获得他们的反馈并融入到今后的产品系列中。

　　

　　《21世纪》：我还看到公司对电子商务的重视，这块目前发展如何？目前看奢侈品公司自营的电商业务多不成功，你们有哪些经验可以分享？未来对这块的目标有哪些？

　　

　　Claus-Dietrich Lahrs：我们在欧洲及其他国家的电子商务业务开展的非常成功，也将继续在欧洲其他国家开展电子商务业务。

　　

　　从明年开始我们将会在美国和中国发展网上购物业务。在中国市场，很少有奢侈品牌能够为消费者提供网上购物的机会和体验，包括在网上获取信息、体验产品等等，即使人们会继续在我们的店铺里购物。与此同时，我们也在考虑，在那些物流并不顺畅的大城市，我们如何让那些找不到HUGO BOSS店铺的消费者有更好的网上购物体验。

　　

　　现在去谈电商销售占整体销售额的百分比还为时过早。我们的电子商务业务目前仅在欧洲起步，将于2013年在美国、中国开始发展，2014年进入俄罗斯，所以我认为现在说一个数字还为时尚早。

　　

　　还有一个重要方面是物流，这不是我们的长项，所以我们会将物流进行外包。但是会确保消费者的体验是完整顺畅的，包括从产品开发、分类、选择，到发货至终端消费者，整个过程必须是完整顺畅的。

　　

　　新游戏规则

　　

　　《21世纪》：我们知道你在很多奢侈品公司工作过，然后也非常成功。他们成功的共同秘诀是什么？你之前的工作经历对你在领导HUGO BOSS时有什么帮助？

　　

　　Claus-Dietrich Lahrs：是的，我的确在奢侈品行业工作多年，如今在HUGO BOSS也工作了4年了。经验，肯定会随着时间而增长。

　　

　　我们越来越需要考虑的是公司区别于竞争对手的独特性，我们需要展示出高水平的国际化的统一性。这是目前最重要也是最具挑战性的事情。

　　

　　世界越来越小。我相信，如果你想运营时尚品牌、奢侈品牌，你看到的某一个地区或国家的表现与趋势，势必会在未来出现在全球其他地方。因为世界已经高度紧密的联系，消费者对某个品牌也有某种同样的国际化的预期。

　　

　　比如销售增速。我们在中国市场正在经历的快速增长，也同样会出现在其他亚洲市场。这样，你看待中国市场很重要的一个方式，也是你考虑未来西欧或者美洲市场的方式。

　　

　　再比如品牌传播。5月18日我们在北京举行的BOSS Black时装秀将会广为传播，通过社交媒体，通过我们消费者群体、潜在消费人群或者相关群体，非常快速及时的传播到世界的各个角落。

　　

　　你必须认识到也是非常重要的是，如今的奢侈品市场已经是一个全球市场。你在中国所做的一切立刻就会出现在美国，甚至拉丁美洲。我们今天在德国的决策明早就会反映在北京的市场。

　　

　　此外，我们不仅仅只有一个品牌，我们是HUGO BOSS奢侈品集团，我们拥有男装高端品牌BOSS Selection、核心品牌BOSS Black、都市休闲品牌BOSS Orange、功能运动品牌BOSS Green以及马上将进入中国的前卫时尚品牌HUGO，这些不同的品牌可以去满足不同消费者群体的需求。所以我们了解如何运作不同的市场，了解不同的消费者。

　　

　　就像配饰市场一样，比如手提包，手表，你需要满足不同类别的需求。比如包，就有小号，中号，大号之分。在服装市场，同样也包含高端溢价产品的市场，但是你必须有跨越全球市场的不同的策略和消费群体，所以你必须看到美洲市场、欧洲市场还有亚洲市场之间的不同。

　　

　　我们也相信，具备了这种运作不同品牌的能力，就可以满足不同的市场需求和消费者期待，你也就拥有了未来与其他重要品牌进行竞争并获得成功的优势。

　　

　　《21世纪》：你认为如何保持一个顶尖奢侈品牌的传统，你所认为的奢侈品的DNA有哪些？

　　

　　Claus-Dietrich Lahrs：首先，经验是非常重要的。品牌不是一蹴而成的，建立一个全球性的企业需要时间，需要专业知识，同样也需要一个团队来打造和展示品牌，集思广益，确保业务发展的同时避免过大的风险。因此，需要进行风险评估并确保真正意识到挑战和风险的存在。然而，这正是我刚才所说的经验，因为经验能够让你做出这样的评估。

　　

　　对于奢侈品行业来说，我认为拥有传统是非常重要的。

　　

　　比如我们在西装制作方面有着优良的传统，目前我们就推出了BOSS Selection量身定制服务。我们在新产品、新系列开发方面所做的一切工作，都由专家在德国进行，他们经验丰富，对新产品的廓形、合身度和质量方面精益求精。我们拥有的传统，一方面让我们用最精确的方法保证质量，另一方面也确保我们在即将问世的新系列中有所创新，绝不止步于质量。这是我们感到非常自豪的地方。