医疗行业并不完全适合互联网的导流模式，如何让在线业务成为一个对医患而言都高效的入口是个难题。

　　近日，《财经天下》周刊(下文EW)专访美年大健康产业集团董事长俞熔(下文YR)，就相关问题展开分享。

　　EW：创业前，你开设过地产公司，当过投资人，为何选择创业做健康产业?转型中遇到过什么样的困难?

　　YR：这是一个有很大发展空间的产业，中国医疗健康产业在GDP占比不超过6%，而在美国这个数字是7%。同时国家战略层面对这个产业也有扶持，从中央政治局，到国务院，到今年的两会，健康产业包括健康中国的战略都在坚定稳步地实施。

　　对我个人来讲，我还抱有一定的理想，希望能为这个产业做一点贡献，因为在这个产业链上，我国还面临巨大的挑战。

　　我确实有过多次转型的经历，最初做地产，而后转入投资行业，最后又绕回到健康体检行业，这些转型中有的取得成效，但也有过失策。

　　以体检行业为例，在进入之前我对这个行业有了一定的认识，觉得从体检角度切入健康产业要比从医院角度切入更好一点儿。这种好并不单单指入门时的门槛低，而是直到公司做大之后，整个体检行业依旧是一个门槛不高的入口。

　　而我本人并非学医出身，从某种角度看这反而是我的一个优势。在体检行业中很多医疗专业出身的创业者更注重医疗服务的质量，而我更重视公司的管理和IT体系的运作能力，比较而言，我认为这恰恰是体检行业中更需要重视的地方，所以这次转型做的还不错。

　　但有些时候我们也有过冒进的风险，例如最初经营美年时，我们也曾想过多元化发展，有考虑结合医院、药厂一起来合作经营，但后来发现这些想法是不切实际的，我们应该先集中精力将预防这个平台做好。一旦业务做得太散，分支业务之间的协同性不够，体检主业得不到营养就有可能失去我们存在的价值和意义。现在我们已经不再对接药厂，医院也是很慎重地接洽，这个调整转型花费了我们相当长的过程。

　　EW：随着国人收入的提高和健康产业的发展，有越来越多的高端医疗品牌进入中国，这会给你们带来新的压力吗?打算如何创新?

　　YR：高端医疗品牌进入内地市场对我们没有什么特别大的压力，因为我们的定位本来是入口，是一个平台级别的企业，而平台级的企业包含高端服务，但不会只聚焦于高端服务，因为那个市场太小了。

　　此外还有一种我们称为创新服务，比如现在比较火热的基因检测，早期的疾病筛查或者早期肿瘤筛查，甚至包括中医体检等，这些领域的延伸相对而言比较容易。甚至未来还会有大数据治疗和远程医疗等相关的服务也会次第展开，这就像触角一样，一个个的延伸出去。

　　我们未来会做自己的高端医疗，因为客户的这部分需求始终存在，我们现在一年有超过700万的用户，其中有一部分有高端的医疗需求，这部分需求我们会通过VIP体检等方式来释放。此外一些专科门诊也需要有专门的高端医疗做配套，例如早期肿瘤筛查、基因筛查都需要有高端的配套服务。

　　EW：此前你曾提出美年大健康将更注重结合互联网发展，你们在互联网、移动互联网方面做了哪些尝试?

　　YR：关于医疗结合互联网的发展方向我认为分两种：一种是改善流程型的发展，例如医院现在推出一些App软件为患者提供挂号、付款等服务，让患者就医的过程更加便捷。

　　但我更关注的是利用互联网来提升就诊的效率。现在中国医疗最大的问题是优质医疗资源不足，优秀的医疗专家少而患者众多。这是一个很难解决的问题，因为专家不可能在短时间内大规模复制，医疗专家都要有五年十年的成长期。我们无法在短时间内创造出新的医疗资源来满足患者需求，但我们可以利用互联网来提高既有专家的工作效率。

　　例如我们可以通过前期的筛查来降低患者对稀缺医疗资源的使用度，可以设计基于大数据的智能诊断系统，等患者信息送达医疗专家手中时，已经包含了该患者所有的数据指标，专家可以结合智能诊断的方案和数据来决定治疗方案，这样将大大减少他们的工作量，提高效率。例如原来一个专家一天可以接诊50次，那么在使用了智能系统之后就能提高到100次。

　　此外我们还会结合互联网做远程医疗服务，利用互联网做影像的实时传输，可以让医疗专家用iPhone或者iPad看到三维重建的医学级影像，这样即便是远在新疆的患者也可以快速地找到北京的医疗专家来治疗疾病，这也是提高医生效率的方式之一。

　　另外我们提倡专科专病的治疗方式，例如我们在体检中检测出肺部的结核病灶，那么我们可以将这个患者从网络直接对接上海某医院的专家，提供一条龙的闭环服务，这样从诊治流程到诊治效率都得到提升。

　　EW：线上和线下你会如何分配比重?

　　YR：我始终认为在医疗行业线下的比重还是要多一些，因为现在线上带来的流量线下还无法很好的承接，这样反而会影响线上品牌的口碑。

　　同时医疗行业并不完全适合互联网的导流模式，我们不能像大众点评那样，从网络端获取流量然后导入其他机构，因为这是关乎人们健康和生命的服务行业，一旦在导流过程中出现问题，我们需要负担很大的责任。所以需要很好的配置资源，让在线业务成为一个对医患而言都合适的高效的入口。

　　EW：去年11月，美年大健康向爱康国宾发出了私有化要约，为什么要收购爱康国宾?

　　YR：首先体检行业的发展需要这样的合并。在国内卫生体系中预防医学正在发挥越来越重要的作用，这种发展趋势要求整个行业提升标准，将原来低水平的市场竞争提升为更专业更高级的竞争模式。

　　客观地看，此前我们几家企业都还比较弱小，没有能力来做这件事，而现在随着企业的壮大，行业内出现了实力较强的第一梯队，有能力来做这样的整合，尤其是我们和慈铭合并之后，整个行业内对我们和爱康的合并也抱有期待。

　　其次，合并可以减少行业内耗。我们上市之后给爱康国宾造成一定的压力，所以他们调整了竞争策略，无论是营销还是扩张都表现得比较激进，甚至出现了一些低价竞争的苗头。但体检行业关乎人们的健康，并不是价格越低客户越喜欢，价格战的结果可能会让客户对我们的服务产生质疑，反而使得整个行业客户流失。

　　这个行业的特性决定了竞争应该在一个合理报价的基础上进行，但现在的竞争状况就会出现类似于“囚徒困境”的模式，我们双方互不相让，最终很难守住“合理报价”这样的底线。所以我认为现在的合并有利于减少内耗。并且合并之后的体检平台体量会更大，同时会创造出更多新的领域，除了传统的线下业务之外还会衍生出移动医疗、远程医疗等等新的互联网“赛道”。届时我们可以分别致力于不同的领域去工作，这样相当于将市场蛋糕做大，而不是像现在这样抢夺一个小蛋糕。

　　EW：为什么选在爱康国宾私有化的节点来提出要约收购?

　　YR：按照美国证券市场的规则，一旦爱康国宾提出私有化的请求，那么包括张黎刚(爱康国宾董事长)和他背后的买方团在内都要和爱康国宾这个公司保持一定的距离，甚至是脱离关系，他们需要变成一个购买方来竞标爱康国宾这个标的。

　　而在这个时候如果再出现一个买方团，那么两个买方团就是地位相等的并列关系，大家需要在一个公平的市场规则环境下进行竞争、竞价，这个是美国市场保护投资人的一个程序。只是此前其他公司私有化的过程中没有人来竞争，而此次我们参与了这种竞争竞价过程。

　　实际上即便只有一家买方团，投委会都需要按照程序进行询价，需要确保市场上没有更好的方案，给股东们最好的选择，这是程序正义的体现，而我们现在的竞价方式完全符合这个规则。

　　在爱康国宾宣布私有化之前我们双方就有过关于合并的接洽，但因为种种原因后来张总改变了想法，导致后续的沟通渠道不畅，这才让我们考虑通过其他方式来加速合并进程，而私有化正是一个比较好的窗口期，过了这个时期我们就很难参与竞争了。

　　EW：在美年提出收购要约之后，爱康国宾启动了定向增发的“毒丸计划”来应对收购，而美年此后又再次提高了收购价格，花这样的高价收购值得吗?

　　YR：“毒丸计划”本身是阻碍竞争对手购买公司的一种方式，但现在爱康国宾自己也在购买自己的股份，所以现在的情况是我们和爱康国宾两个买家在竞争同一个标的，也就是说毒丸对我们两家的毒效是一样的。

　　我认为毒丸计划未来是必须取消的，因为他们自己私有化的过程中也将触发毒丸计划。这相当于他们搬了一个大石头挡住我们两家的道路，所以最终这块石头必须搬开，这样看毒丸计划阻挡不了我们参与私有化的竞争。

　　我们提高收购价格其实和毒丸计划没什么直接的关系，我们1月6日将收购价格提高到每份美国存托股份25美元或每份普通股50美元，比此前12月15日的报价提升了1.5美元。提高报价是因为我们对未来市场有一个判断，如果整合成功，未来所带来的延伸价值将大于这个报价的提升值，同时这也表明了我们收购的决心和实力，成本的差异需要我们用较强的整合能力和协同性来消化。此外既然我们以竞争者的身份出现在这场收购赛中，那么价格就需要体现一定的竞争性，五毛、一块的差距不能体现竞争，我们希望在合理的区间内体现出我们的竞争实力。当然这也表达了我们对爱康股东的善意。

　　EW：如果此次收购不成功的话，下一步打算怎么做?

　　YR：收购成功肯定是锦上添花，万一不成功那也不影响我们的发展，我们有自己的计划，依旧会按部就班地发展。以前有人质疑我们收购是为了提升业绩，为了缓解上市压力，为了提升股价。但实际上这是不准确的，我们上市承诺的业绩只是我们美年大健康的业绩指标，连此前收购的慈铭业绩都没有算在内，所以这个目标并不难实现，我们不需要通过收购来让财报变得更好看，或者来填补一些所谓的财务黑洞。

　　EW：稀缺的医疗资源一直是制约民营健康产业发展的一大因素，怎么解决这个问题?

　　YR：我倒不觉得这个问题有多严重。首先我们的定位是预防和检查，而不是治疗，这意味着我们当前的工作重点是将用户的健康问题查清楚，而不是去努力治疗疾病。实际上即便是预防和检查我们做得还远远不够，这也是我们产业需要整合的一个原因，不整合整个产业的服务水平，服务质量就难以提升。

　　当然我们未来也有医疗服务的计划，但这需要分批次、分步骤地实施。我们会先做专科，当用户体检完毕后，我们会从比较轻的端口实施，例如口腔、眼科、骨科、慢性病等专科逐步切入市场，而不会直接从急重症这样的端口进入，和公立医院做面对面的竞争。

　　现在我们也需要这样的医疗资源，但并不是用于治疗，而是主要为某些有需求的客户对接就医服务，这部分服务我们不收取费用，只是帮助我们的客户解决后顾之忧，当然也会增加我们的客户黏性。

　　EW：公司管理中你有遇到什么困难吗?

　　YR：刚开始做美年，大约2008年前后，我们遇到一些挑战，主要是市场对我们这种第三方体检机构不认可。

　　中国第三方体检机构的发轫始于慈铭，慈铭2001年进入这个行业开始经营。但在最初几年，许多社会单位对我们这样的体检中心并不认可，尤其是政府机关、事业单位和国有企业对医院以外的体检机构还相当抵触，他们不但不理解甚至有时候还会嘲笑我们。这给我们造成很大的刺激，所以我们曾私下里表示，一定要把这个行业做大，把这件事情做成功，同时要在专业上、学术上得到你们的关注，就是说不仅要做大，而且要做强、做精。现在这些努力我们都在逐步地实现。

　　随着市场教育以及人们观念的变化，今天我们的客户遍布国家部委、世界五百强的外企和各类金融机构，在体检行业我们已经和公立医院平起平坐，大家可以用平视的目光来看待我们，不再歧视了。

　　EW：上市对美年大健康意味着什么?会对整个企业产生什么样的改变?

　　YR：上市让美年多了一个资本平台，投资机构可以通过股票交易来认可我们的价值。这也给我们带来了更多可以利用的财务手段，例如发行债券或者股票等，同时也会增加我们的公信力，有利于提升公司的品牌形象。

　　但在资源变化的同时，我们的压力也相应变大，我们需要公布每季度的财务报表，同时还要受媒体的关注，相对而言，压力也在逐步增加。

　　来源：《财经天下》周刊