之前在内地获得超速发展的上岛咖啡，如今在对加盟体系的管控上，已经处于接近失控的状态。这也让上岛咖啡这一小资偏爱的品牌，逐渐走向低端化。
【资本论财经网综合】近日爆发的加盟门店储值卡纠纷，再一次将上岛咖啡推到了舆论的风口浪尖。有业内人士直言，之前在内地获得超速发展的上岛咖啡，如今在对加盟体系的管控上，已经处于接近失控的状态。这也让上岛咖啡这一小资偏爱的品牌，逐渐走向低端化。
《中国经营报》记者了解到：上岛咖啡过于依赖加盟模式，在其快速发展时忽略了对加盟店的掌控及品牌的维护，而更深层次的原因在于：其创始团队在创业之初，就未能建立一个良好的制度，来杜绝商标、分权等连锁业的隐患，从而致使这一明星品牌在快速崛起后，正迅速走向衰落。
储值卡风波折射管理乱象
北京的张先生花了5000元钱在上岛咖啡位于北京西单的一家门店办了张储值消费卡。“当时店里承诺充值5000元，可以实际消费8000元。”张先生说。但这张储值卡消费不过1/10额度时，这家门店就关门了。
这是一家上岛咖啡的加盟店，而令张先生疑惑的是，他拿这张储值卡到上岛咖啡其他门店去消费时，却被告知储值卡“是该加盟店的单店行为，与总部无关”而拒收。
张先生的遭遇并非个例。据记者采访了解，在北京、上海、济南等多个省市，近年来涉及上岛咖啡加盟店主跑路，消费者储值卡作废的事件不在少数。几乎在张先生四处维权的同时，在济南，又曝出其上岛咖啡泺源店“卷钱跑路”，消费者无处投诉的事件。
上海上岛咖啡食品有限公司在2007年12月时还曾专门发出过声明称，未授权各加盟店设储值卡，如有客户在个别加盟店预储款项获得仅限单店消费的储值卡，甚至因此导致纠纷或最终无处消费，公司概不负责。这份“免责”声明至今仍挂在其官方网站上。
“一方面，上岛咖啡管理层对其各地加盟店滥发储值卡的行为心知肚明。但另一方面，其对加盟店的违规行为持放任态度。”熟悉上岛咖啡的业内人士对记者表示。
据该人士表示，上岛咖啡内部本身有总部统一签发的储值卡，但近年来由于各地物业、人工成本的上升，导致加盟店利润受到挤压，各地加盟店为了获得更多的直接收益，纷纷推出专属本店的储值卡。刚开始时，上岛咖啡不允许加盟商推专属储值卡，但随着越来越多的加盟商自推储值卡，上岛咖啡也就睁一只眼闭一只眼了。对此说法，记者致电上岛咖啡公司，对方表示不接受采访，有问题去找加盟商。
粗放模式致管理失控
自推储值卡只是目前连锁咖啡业诸多乱象中的一个。有业内人士告诉记者，包括强制消费、默许赌博、甚至加盟店主充当帮凶的情况，在一些全国连锁咖啡品牌中并不少见。此外，连锁咖啡业快速崛起之初赖以生存的产品和服务的标准化，如今也随着加盟店的良莠不齐，而一去不复返。
博盖咨询总经理高剑锋表示，一些知名咖啡品牌在浙江的加盟店为了拓宽盈利渠道，在店里卖起了炒螺丝、豆腐干，更有店主推出洗脚服务。品牌企业不可能不知道这些加盟店的行为对品牌的伤害，但多数品牌商持放任态度。其他行业的品牌商对加盟商多显强势，但在咖啡连锁行业，情况却是相反。
制度近乎空白的灵活性，让上岛咖啡在最初得到了惊人的发展空间，然而，隐患也就此埋下。
记者发现，为了吸引加盟，各地的上岛经营者不断降低加盟费，上海和杭州的加盟费相互间成了商业秘密，总部也对加盟店的违规行为越来越放纵。
“除了加盟费，双方在经营上的联系并不紧密，品牌企业对加盟店的实际经营状况并不了解，加盟店对品牌企业的信任度不高。”咖啡业研究员、铂澜咖啡学院创始人齐鸣表示，加盟模式有其瓶颈，一方面，品牌企业与加盟店间难以形成牢不可破的利益共同关系，品牌企业的业绩有“天花板”。另一方面，由于后期督导不力，品牌企业对加盟店的实际经营状况难以掌控，也导致了加盟店主对品牌商的不信任。而前期加盟模式的太过成功，也让上岛咖啡过于依赖品牌加盟这一模式，陷入了“船大掉头难”的窘境。
如今，在星巴克(微博)、真锅等竞争品牌在内地跑马圈地的同时，上岛还在依赖简单的加盟模式，门店数量也在爆发式增长到了3000家以后停滞不前。
齐鸣表示，无论是上岛、迪欧或是两岸，都正处在一个需要抉择的十字路口。
诸侯分立致品牌弱化
1998年，台湾上岛咖啡在海南开出了第一家门店，该年上岛创始人作出了向内地其他省市拓展门店的决定。当时的上岛董事会决定，把中国分为8个片区，由公司的8大股东分别经营，八个股东由抓阄决定各自的经营区域。
前述熟悉上岛咖啡的人士告诉记者，这种令人啼笑皆非的经营决定，暴露出当时上岛咖啡在管理上的缺失。当他们在决定全力拓展内地市场的时候，商标的使用和归属还未理顺，各创业者的权责未能明晰，公司的远景也未思考清楚。
在通过抓阄方式划定各自在内地经营“势力范围”的时候，上岛咖啡的8位创始人间曾有过约定，即各人有权通过与“海南上岛”签订的特许经营合同，获得“上岛”商标的使用权。这一决定是希望每一个股东都能自由地通过他的亲朋好友迅速拷贝上岛模式，让其得以快速发展。
但是，当各股东在有了自己的“属地”后，纷纷以相似的经营模式创立属于自己的子品牌，“迪欧”、“老树”、“两岸”等成为可与上岛抗衡的品牌。“上岛做得再好，都是属于8个人的，而自己的品牌一旦做起来，则是完全属于自己的。”上述人士如是描述当时上岛的创始人的心态。
据公开数据，如今迪欧咖啡旗下，共有400家“迪欧咖啡”，而“上岛咖啡”为250家，其他多个从上岛股东自创的品牌其门店数量大多远超上岛。
上述人士表示，上岛创始人最早时默认多品牌、子品牌，肯定有其形成差异化品牌架构，降低经营风险的考虑。但是，各个创始人急于拷贝上岛模式，不仅没有形成品牌差异化，反而导致出现了许多与上岛抗衡的品牌，而其创业团队在2004年前后的商标内斗，更是其创始人最初未曾想到的。
记者观察
上岛已难成“咖啡业肯德基(微博)”
2004年上岛咖啡商标内斗之际，其创始人之一的陈文敏在阳明山顶喝茶时瞥见不远处的肯德基门店，曾神情黯然地对身边友人说，“我也曾试过做咖啡业的‘肯德基’。”
彼时，上岛在内地一年内开店700家，在数量上超过星巴克、真锅等竞争对手新开店数的总和，占据了内地咖啡市场的大半壁江山，可谓风头正劲。但当时的陈文敏即已心知，上岛已无机会成为肯德基。阻碍其成就另一番商业奇迹的根源，在于创始之初股权、商标、制度等方面的缺失。
记者了解到的一个真实案例：北京某商圈里的上岛加盟店，在加盟权限到期后，由于物业等方面的资质原因，未能再获上岛加盟许可。店主随后索性去掉了店头的“上岛”二字，经营产品未做改变，营业额在随后几个月里反而激升。如今上岛品牌对一线城市高端人群的吸引力如何，由此已可见一斑，更难言与星巴克、迪欧等对手再一争高下。
从引领内地咖啡连锁业的产品及服务标准，到如今只能向三四级城市渗透，上岛实现此溃败，全程不足10年。上岛之衰，在于对加盟模式的过于依赖，初期快速粗放的发展导致其品牌逐渐低端化。也败在其创始之初，未将商标使用、“诸侯”权责等未来可能会伤害品牌的事宜，从制度上予以杜绝。
上岛的发展，恰逢内地经济提速，可谓赶上了一个好时机。但是先发优势，被创业者的私心和内斗逐渐蚕食。
据悉，面对困局，上岛管理层也在酝酿改变如发展更多直营，或者参股经营业绩优秀的加盟店，以及改善咖啡馆经营形态等。但若上岛这棵大树与枝叶间的关系仍迟迟不能理顺，这样的改变能够取得多大的效果，也是可想而知的。
