孙陶然对此笔记的评价：“你的提炼非常到位，我也收藏学而时习之……”

军规 1 – 不是每个人都适合创业

据统计，在美国新创公司存活10年的比例为4%。第一年以后有40%破产，5年以内80%破产，活下来的20%在第二个5年中又有80%破产。哈佛商学院的研究发现，第一次创业的成功率是23%，而已成功的企业家再次创业成功的比例是34%。

注：创业的成功率仅4%。

在公司里，所有人都可以找到上级主管说“我尽力了，能力有限，请求支援”，只有创业者不能说这句话，所有的事情你都无可逃避，你都得撑住。

在我看来，人可以分为两类：侠客型和团队型。侠客型的人喜欢单打独斗，适合做艺术、工程师等工作。团队型的人适合在一个团队中工作，其中约1%左右的人是领袖型，9%左右是干部型，适合追随领袖共同领导团队，而90%的人只适合做群众。

我认为创业者需要具备4个素质：（1）事业心，是否把企业当做命根子来做。（2）眼光和境界，要比别人想得多，比别人看得远，具备一种比别人更高的境界和眼光。（3）心理素质，能否百折不挠、处变不惊。（4）学习能力，是否以学习为生活方式，有无及时复盘的习惯。当然作为一个领军人物，舍小我为大家的胸怀也非常重要。

金融海啸时，很多人呼吁大学生创业以解决就业难的问题。媒体采访我时我明确表态说这种说法是不负责任的。试想，一个大学生如果连工作都竞争不到却要去创业，和让一个盲人去骑瞎马何异？应届生去创业绝大多数只能干最低端的职业，是摊煎饼还是送报纸？我没有看不起这些工作的意思，但是我认为如果一毕业就去创业，会直接降低自己的社会交往层次，导致缺失很多经验和知识，而且这个过程是不可逆的。

注：大学生尤其不适合创业

军规 2 – 梦想是唯一的创业理由

伟大的创业都源于伟大的梦想

现在很多创业者把上市当做创业目标，甚至把何时上市当做创业目标，这固然有社会浮躁的一面，也是因为资本的介入把回报的贪婪传染给了创业者的缘故。这种观点是非常错误的，上市绝不是创业的目标，甚至很多企业根本不适合上市，能够上市的企业只是极少的一部分，99%的企业是上不了市的。

注：不要把上市当做创业目标

军规 3 – 学先进，傍大款，走正道

36条创业军规归根到底就是一条：学先进，傍大款，走正道。要善于向优秀的同行学习，要追求与强者合作，要坚守规范经营的原则。投机取巧看似占便宜，其实是吃大亏，出来混总是要还的，走正道才是成功的捷径。

军规 4 – 创新是最好的武器

对于创业者而言世界上不存在成功秘诀，很多所谓成功人士精心包装的宣传更像自我吹嘘的文学作品，并不具备参考价值，孙陶然多年连续创业属于实战派，他对中国市场有着深刻的认识，同时他很善于复盘，并从中总结出经验教训，36条军规看上去并不美甚至很残酷，但这却是创业者可以借鉴学习的，所谓美言不信，信言不美。

注：周鸿祎

要通过创新来创业，作为后来者，只有创新才有机会。企业的创新应该是全方位的，产品、股东、治理结构、渠道政策、推广方式等方方面面皆可创新、皆需创新。每一种创新都是提升企业竞争力的有力武器。一把手要有意识地为创新构建一个环境。

不要幻想模仿和抄袭能够成就伟大的公司，做企业就是两件事—创新和营销，只有创新才能创业。成功就是把别人认为的不可能变成可能的过程。要追踪用户的需求，不要预设禁忌，不要顾忌别人的质疑，大胆去想，大胆去试，你失去的只是平淡和停滞。一旦创新成功，你获得的将是整个市场！

创新分两类，一类是发现新大陆，例如发现了新的市场或者用户新的需求；一类是打破常规，例如我们用新的产品或者新的方法满足了已有的需求。

我非常赞赏陈寅恪先生的“四不讲”：前人讲过的不讲，近人讲过的不讲，外国人讲过的不讲，自己过去讲过的也不讲，只讲未曾有人讲过的。

我曾听到一个颇有见地的官员讲，过去我们以为“山寨”一下国外的成果是占了人家的便宜，因为省掉了大量的开发费、品牌费用，但过了很多年才发现，这种小聪明其实是深深伤害了自己。在不保护知识产权的大环境下，我们国家没有人愿意去创新，没有人能够去创新，导致现在整个国家失去了创新能力，最终与国外的差距越来越不可追。

注：保护创新！！

企业的创新会自上而下还是自下而上？我们的情况是，越往后走，企业规模越大，越会自下而上，所以广开言路非常重要。

军规 5 – 放下身段死缠烂打

成功无诀窍，成败有规律，创业必须遵循的三大天条中，放下身段死缠烂打是前提。创业是一个试错的过程，只要不放弃，永远有机会，最终的胜利者一定是坚持到最后的人。

逮住一个机会就死缠烂打，太把自己当回事儿会极大地制约你的成功。创业是从零开始的一次全新旅程，你过去的身份、过去的业绩都已经成为过去。如果你不能忘记过去，还躺在过去的辉煌上流连忘返，你会跌很多很多跟头。

心态的调整是最难的一关，绝大多数人创业失败都是因为心态问题，他们往往缺乏过程感，急躁冒进，总是幻想着一战成功，一夜成功，恨不得一口吃个胖子。他们往往容易“小公司大做”，把小公司当做大公司来做，过分关注战略、规划、制度、流程等大公司的东西，把公司的事情复杂化，抬高了公司成本，降低了效率。

 

你筋疲力尽时也是对手筋疲力尽的时候，你想打退堂鼓时也许对手也正在打退堂鼓，谁能够咬紧牙关多坚持5分钟，谁就是最后的胜者。这最后的坚持，与体力无关，与资源无关，考验的是你的信念、你的意志品质。

死磕是一种精神，死缠烂打是一种根本的创业态度。所谓进取就是不断将今天的高点设成明天之低点的境界，以及把5%的希望变成100%现实的决心。所谓成功就是把大家认为的不可能变成了可能。

往往机会越多的人越不容易成功，因为他们很容易放弃，一旦啃不下目标即放弃，遇阻则退，不愿坚持。而那些机会少的人遇到一个机会便格外珍惜，把每个机会都当做最后一根稻草去死缠烂打，使出浑身解数，最终往往修成正果。

据我观察，创业失败的人中：50%想了没去做，15%没有坚持，10%没竭尽全力，10%运气不佳，5%时机不对，5%资源不够，5%能力不够。所以，成功与否主要看你自己。

军规 6 – 凡事只能靠自己

从创业第一天起你就必须清楚，创业路上凡事只能靠自己，创业初期最难的三件事—找方向、找人和找钱要靠你自己，所有最难的事都只能靠你自己。你不会做的事不要指望下属创造惊喜，不能指望任何人来救你，以授权的名义推卸自己的责任是最大的不负责任。

注：和我的文章《你缺的可能不是人才》观点一致。

有一次我和暴风影音的冯鑫一起受邀参加中科院研究生院的一次创业论坛，他讲了自己的创业四原则：（1）凡事只能靠自己。（2）万事皆有解且有唯一正解。（3）凡是你担心的事一定会发生。（4）享受创业过程。

注：凡事只能靠自己，指的事毫无退路的使命感和责任感。

乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他将大约四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。

注：要花一半的时间去招人。一个好的人才，顶50人！

拉卡拉的高级副总裁陈灏总结道：管理者就像在上坡时的驾驶员，你可以转向，可以加油，可以刹车，但绝不可以大撒把，哪怕是一瞬间的撒把，也可能是车毁人亡。管理者不能离身的责任感，必须如影随形，时刻铭记。中国银联的舒世忠先生也曾讲过，“方法+智慧”才能成功，“目标路径方法”必须三位一体才有执行力，领导必须亲自部署战略战术，对大多数部下的授权应该只是对战略战术执行中的事务的授权。

注：一旦创业，片刻不能离身。不能以授权为名推卸自己的责任。

所有的顾问公司都只能是锦上添花不可能雪中送炭，最终还要靠你自己。他们只擅长打顺风球，而创业初期的公司遇到的都是逆风。对于创业期企业而言，顾问公司的收费也是不能承受之重。

军规 7 – 领导要有预见性

对于领军人才，最重要的是具备三种能力：（1）站得高：跳出具体的战术问题和细节从战略高度思考和规划。（2）看得远：多一些预见性，未雨绸缪。（3）理得清：善于归纳、总结、提炼，能分清主次和轻重缓急。有知识无能力是庸才，有能力无知识是将才，有知识有能力是帅才。

领军人物必须经常退出画面看画。在高科技行业里，不往前多走一步，你是生存不下来的。一把手绝对不能一脑门子扎在具体业务里，必须退出具体业务来观察形势。领军人物的眼界非常重要，只有看得远才能走得远。

赌博中输得最惨的一定是输在好牌和输在孤注一掷上，最终的赢家是那些不管把握再大也要留两分余力的人。永远不要把全部力量使出去，如同与人打架，使出了全力的一拳如果打空了，伤到的必然是自己。做企业也一样，任何时候都必须考虑后手，留有余力，孤注一掷是搏命，不是经营。

注：任何时候不要孤注一掷，留两分余力自救。

得州扑克中，老手都知道，牌越好也就意味着越是危机重重，越要谨慎把握。让你血本无归的都是好牌，手里没有好牌不会输大钱，因为你会弃牌，输个精光时手里都是握着好牌，因为这时候你会沉湎于自己的好牌而忘记了危险，忘记了别人可能会有更好的牌，忘记了观察别人的动作，忘记了分析别人为什么如此反常。拿着好牌时，你的贪婪会让你不自觉地去孤注一掷，结果，大牌会遇到更大的牌。

注：坏的时候你会弃牌。很多失败，是因为好的时候，想不到别人有可能更好，而孤注一掷。

联想有一个形象的比喻叫拧螺丝。装轮胎的时候，要拧5个螺丝，你不能盯着一个拧，如果把一个拧紧，其他几个就拧不上而且不平衡。企业成为百年老店考验的是领导者的预见力，船一般都翻在阴沟里，淹死的都是会游泳的，企业的问题大多出在成功后或者顺风顺水的时候。

军规 8 – 心力强大者胜

心力的来源有三种：一是来源于天生的、遗传的或自小养成的思维方式和行为习惯，二是基于理性的分析，三是目标的吸引力。我认为心力80%靠天生，通过后天培养和训练可以有一定程度的提高。

记得高中时读过刘亚洲的一本小说《海水下面是泥土》，书中那种男子汉气概给我留下很深的印象。书中的男主角“少校”讲过他和他的同母异父兄弟的差别，“他们像白老鼠，聪明、家教好，但是他们缺少艰苦奋斗、挣扎求生的本能。我是一只褐色老鼠，可能只能当兵，但我能吃苦耐劳、不怕牺牲。如果我的腿陷在夹子中，为了脱身我会把那只夹住的腿弄断，在所不惜，他们准不能”。要做野地里贱养放养的小褐鼠，不能做温室里圈养的小白鼠。

注：创业者必须是一个能够自控的人，必须有“断腿求生”的气魄，必须有股子对自己的狠劲儿。

军规 9 – 要敢于冒险

1994年我决定与《北京青年报》合作创办《电脑时代周刊》。当时项目的投资和风险远远超过了我们公司能够承受的范围，集团老总问我有多大把握，我说六成，但是绝对应该做，因为如果等到有八成胜算就轮不到我们了。老总同意了，集团公司借给我们60万元，我以30%的年息向十几名员工集资40万元凑齐100万启动了这个项目。最后我们成功了，我们掘到了自己人生的第一桶金，中国的大众媒体也步入了多版面、多内容时代。

注：世界上根本没有四平八稳的成功，不敢打破常规，一味按牌理出牌，作为后来者你连机会都没有。有六成把握就要开始行动。

主持商务通营销时，我就打破行业惯例提出了两个概念，一个是先款后货，一个是小区域独家代理制。当时没有人知道这些常规是谁制定的，大家只是说一直都是这样做。我提出质疑，既然我们连是谁定的这个“常规”都不知道，我们为什么要遵守？于是我们推出了这两个创新。事实证明，这是非常重要的两个创新，是商务通成功的基石。

我和《北京青年报》合作创办《电脑时代周刊》时，很多朋友反对。他们认为花那么大的价钱买断《北京青年报》的IT版面是非常冒险的，因为过去的IT厂商的“常规”是在专业媒体，例如《计算机世界》、《中国计算机报》上做广告，没有人在大众媒体上投放广告。而我坚持认为，随着时代的发展，电脑必将走入寻常百姓家，老百姓都看大众媒体，厂商自然会转向大众媒体做广告。后来大概用了半年的时间，我们成功了，几乎所有主流厂商都开始在大众媒体上投放广告了。

还有一个例子，我们销售《电脑时代周刊》广告时遇到了一个更大的“常规”。当时IT厂商的广告都由4A广告公司代理，4A广告公司的“常规”都是延后6个月左右付广告费。这是小本经营的我们绝对承受不起的，因为我和《北京青年报》的合作方式是我们买断《电脑时代周刊》的经营权，每个季度初我都要预付一个季度的买断费用。如果广告主按照他们的“常规”付广告费给我，我们的现金流根本不可能支撑。于是我提出在我们这里投放的广告要预付广告费，4A公司认为我们疯了，想法完全不符合常规，但是我们做到了。

注：所谓常规，其实就是此前的成功者确定的游戏规则，更准确地说是他们赖以成功的方法。后来者如果想成功必须打破这些常规，如果按照这些常规玩儿，根本没有成功机会。

军规 10 – 相信直觉

我的老师，北大深圳光华管理学院的李琪院长曾经讲过，组织分两类，一类是问题导向，一类是目标导向。问题导向的人更关注和感兴趣的是指出组织中的问题，试图解决组织中的问题，丝毫不管也许解决这些问题需要付出的代价远远大于这些问题存在会带给组织的伤害。而目标导向的人时刻盯着的是如何达成目标，他们会容忍组织中问题的存在，善于与问题相处。

显然，顾问和学院派多数都是问题导向的人，管理者多数都是目标导向的人。如果一个目标导向的人听取了问题导向之人的好心建议会怎么样？所以，永远不要把决策的责任交给别人，永远不要用集体决策代替自己的决策，即便是在领导要求集体决策的时候，也不要放弃自己的思考。

军规 11 – 创业要靠团队

管理者的能力不在于自己能够做多少事，也不在于比部下强多少。管理者的能力是知道自己需要什么样的人，能够找到自己需要的人，能够激发他们的工作热情，能够让人们彼此认可、相互配合展开工作。

我总结，建立高效团队的要点是：（1）头儿是唯一的。（2）组织结构要清晰。（3）令行禁止。（4）个人利益服从整体利益。（5）互相补台。团队的战斗力源于老大的能力以及团队的执行力。

注：老大的战略，团队的执行。

团队成员之间要互相补台，最重要的是主次和配合。主动去理解领导的意图，积极去贯彻领导意图，这是团队成员的基础素质。那些总是执拗于自己的思路和做法的人，基本上是团队的阻力。

团队成员必须能够站在更高的高度来思考问题。首先，不能本位主义，更不能只考虑自己分管的那点儿事，局部利益必须服从整体利益，个体方向必须服从整体方向。其次，你必须清楚是你而不是你的上级要解决问题和拿出结果。在军队中，即便是最基层的指挥官，也要为发生在自己所辖区域内的所有事情负责。当他接受某项任务时，他既要为发生的每件事负责，也要为没有发生的事负责，“这不是我的错”这种话在军队里是绝对立不住的。

注：孙陶然需要的是一只军队，一只乐队，而不是球队。球队一旦上场就没有指挥。

军规 12 – 干部要靠自己培养

我认为优秀中层干部的4条标准是：

1. “理解上意”。你必须假设上级比你正确，在工作之中，认真分析和学习上级的指示，琢磨上级的指挥官意图，自己的工作以贯彻上级意图为目标。

2. “忘记己见”。我们必须有自己的意见和见解，并表达出来。但是你要知道，即便你是CEO，也不可能事事都按你的见解作决策。所以，对于我们而言，一旦作了决策，就必须马上忘记自己的分歧，开始坚决彻底地贯彻决议，不要带着异议进入工作。即便你不能让自己相信最终集体或者上级的决策是正确的，你也要做到“用自己的聪明才智”把这个“错误的”决策贯彻到极致，而绝不能一边执行一边修改决策，挂羊头卖狗肉。这是最最忌讳的，也是对组织危害最大的。除非你停下来，继续和上级争论并获得上级的认可。

3. “要瞒着打”。先确认目标、策略、里程碑再行动。很多人容易犯的错误是只顾低头拉车不顾抬头看路，不重视上级意图只顾闷头去干，要先画圈再打枪。我们做任何一件事，都要先和上级明晰目标、结构规划以及里程碑，宁可不做，不要做错。

4. “及时汇报”。让上级知晓你的进度。尤其是遇到重大困难，可能导致任务失败时，更要第一时间告知上级。进展中，每个阶段，或者每隔一段时间，就要让上级知晓你的进度。现在邮件、短信等通信手段这么发达，写封邮件发个短信不会耽误你什么事情，但是养成良好的汇报习惯，可以让上级及时知道情况。林彪和刘亚楼指挥四野的时候，要求各部队每到一地（包括大休整）的首要事情是架设电台，向总部汇报自己的位置和情况，就是这个意思。上级如果不能及时了解各个部分的进展，如何作出判断和指挥？

企业选择人才的标准主要有以下4条：（1）悟性，能举一反三分析出事物的本质。（2）心胸宽广。（3）有大局观。（4）学习能力强，勤于思考，逻辑清楚，善于归纳总结提炼。

最好的办法是自基层提拔，尤其是从销售一线提拔。一般而言，没有做过销售的人是当不好家的。所以，想培养干部的时候，不妨先放一些苗子到销售一线，多关注和指点，到需要用的时候提拔起来，哪怕连长当营长用也比空降兵好些。

我不赞成领导给予下属过多机会，应该奖惩分明，不胜任就换人。如果他跌倒了再爬起来他就是英雄一个，如果爬不起来，至少也找到了他该待的位置。如果一味给机会，他就会被养成温室里的小白鼠。

每个公司在发展过程中，创始人都会不止一次地涌现同一个善良的愿望：希望能够请来某个有能力的职业经理人让公司正规化起来，实现脱胎换骨的飞跃。实践证明，这些美好的愿望每一次都会在冷冷的现实面前破灭。

首先，职业经理人的天性决定了他们只注重短期的目标，缺少主人翁意识，作决策非常短视。联想集团的洋CEO阿梅里奥卖掉联想的手机业务就是一个典型案例，他无视无线互联网时代的到来，仅仅因为任期内的赢利目标就砍掉了具有战略意义的手机业务，使得联想在无线互联网时代陷入被动。

其次，中国缺乏成熟的职业经理人。培养职业经理人群体是需要土壤的，中国缺乏这一土壤。大多数职业经理人，都不愿意以创业的心态加入公司，不愿意从基层干起，尤其不愿意接受创业公司的薪酬体系，这种心态是很大的问题。

再次，中国人的商业道德水准也不是很高。中国人的民族性也不支持，中国人讲究宁为鸡头不为凤尾，经理人干几年带着客户出去创业和东家竞争的案例比比皆是，尤其是那些创业门槛低的行业，这种现象更是普遍。授权给职业经理人，如果被授权者没有极高的道德感，根本不会把公司利益放在第一位，“59岁现象”就是一个例子。

最后，职业经理人的打工心态会滋生很多问题。他们追求程序正确，过于讲究制度流程，过于依赖相关部门的支援，这三个方面都是创业公司的大忌。

绝大多数情况下，创业公司用职业经理人，尤其是在外企做过多年的职业经理人是很危险的，如果再放手授权，就几乎离找死不远了。

注：职业经理人是创业公司的天敌

首先会影响团队的士气，因为他们的到来取代了原有员工的晋升，影响的不仅仅是未被提升者本人，还有所有的员工和干部。其次是文化的影响，空降兵在没有了解和接受企业文化时就身居高位，这对文化的冲击非常大，尤其是高位的空降兵，会自觉不自觉地将自己原来的文化带到公司来。最后是薪酬体系的影响，空降兵往往意味着打破企业既有的薪酬体系，这是一个非常大的问题。这样不仅仅会造成原有员工的不稳定，也不利于空降兵和团队的融合。

注：空降兵尤其不适合创业期

军规 13 – 选对股东

股东是企业的所有者，股东的实力决定了企业的某些实力，股东的素质会影响企业最终的成就，股东的背景也会对企业产生很大影响。办企业要处理好企业的股东圈、员工圈和朋友圈的关系，让每个圈子都发挥最大的作用，促进企业发展。

我的一个朋友，其公司引入了一个股份占很小比例的国资股东，他告诉我每次开董事会的时候必须把全部议题和拟决议准备好书面材料提前发给他们，他们内部开会之后得出一个意见，然后派代表到董事会来开会，这给企业的决策带来了非常大的不确定性。另一个是当企业发生资产转让的时候，国企按照防止国有资产流失的理念有针对股东的程序和要求，而这些要求往往是非市场化的，很麻烦。

注：选择国企股东有利有弊，利处是可能对企业进入某些“民企禁入”的领域有好处，其弊端，一个是其企业主人地位的缺失，派给你的董事无权自己作出判断和决策。

有些人能够给予企业帮助，这是企业的朋友圈。企业朋友圈的人，只有在你企业之外，在他拥有现有的位置、资源、身份时才能给你的企业提供帮助，一旦进入企业成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种管理难题。因为一旦进入了企业，他就成了你的下属，你要管理他、考评他，而当他只是你的朋友时，你要尊重他、维护他。

注：朋友资源，不能成为下属。

股东要具备三个资质：（1）志同道合。（2）认同合体规则。（3）出资。创业期公司应该优先选择能够带给公司资源或者经营经验的人做股东，慎重接纳单纯的财务投资人。

股东出资是必须的，屁股决定脑袋，没有出资的股东和实际出资的股东考虑的问题以及出发点是不一样的，对企业的归属感也是不一样的。

创业者选股东的四个误区

1. 用股份来激励员工。

这样做的结果，一方面是让股份极其分散，形成了很多小股东，另一方面，其实也起不到激励作用。尤其是初创公司，员工根本不相信股份的价值，你给了也白给，但是一旦公司发展起来，这个股东可能就“来事儿”了。蓝色光标的前一任董事长吴铁对我说过很多次，他认为能够用一次分配激励的不要用二次分配激励，事实证明这是非常正确的。很多创业者会因为支付不起一些所需人才的高薪而以股份形式补充，这也是错误的，看似短期节省了支出，但长期后患还是很多的。

2. 让短期能帮上忙的朋友成为股东。

很多创业者会因为需要某个人帮助公司而对其赠与股权，这也是有问题的。一方面是并非非得如此对方才会帮助你，实际上初创企业的股权别人并不一定当回事。另一方面，即便对方能够帮上忙，给予其股权也未必合适，因为需要付出一定代价。毕竟，你给出去的不是利益而是股东权利，未来一旦对方真正行使起股东权利你怎么办？

3. 让亲朋好友当股东。

创业期很艰难，但是也会有亲朋好友处于看好或者是支持你的想法要求入股。原则上我不赞成创业初期接纳亲友或部属的投资，至少是在明确知道可以成功之前不要让亲朋好友参股。只有一个公司我创业初始就接纳过部属的投资，后来公司亏损时我原价回购了他们的股份。公司稳定后可以接纳亲朋好友的投资，比例以不超过20%为好。

理由有两个，一方面亲朋好友的参股不可能是大资金，对你而言是杯水车薪。另一方面，亲朋好友不可能将投资人的角色和亲朋好友的角色完全分开。早期公司并未定型风险很大，中国人承受风险的心理能力其实并不高，如果发展不顺很可能让自己良心不安，也会影响自己和亲友的关系。

4. 吸收不好的“战略投资者”。

最早看到百度以不给董事席位、不给投票权、不给报表为条件接纳谷歌的少数股权投资时我不理解为什么，后来自己有了切肤之痛后才明白，创业公司要非常非常慎重地引入战略投资人，尤其是其关联业务和你的主业相关的战略投资人。因为中国的战略投资人有一种将战略投资作为竞争手段的倾向，和他们打交道还是小心为妙。

军规 14 – 搭好治理结构

惠普公司经过多年发展，两个创始人在不断减持后持有的公司股份已经非常低了。惠普公司实际上处于没有主人的状态，公司的董事会里主要是一些独立董事，靠这些与公司没有“血缘”、没有“股权”关系的独立董事管理公司的结果就是，因为一个“莫须有”的罪责而解雇了业绩出色的CEO，直接的结果是导致公司业绩大滑坡。

董事会和CEO之间的关系永远是对立统一的，有分歧是正常的，尤其在战略问题上必须相互妥协，CEO的想法如果董事会不同意肯定不能去做；董事会的想法如果CEO不认同，基本上也不可能被执行。让CEO去执行一个他自己不认同的董事会的想法是不可能的，要么换CEO，要么董事会改想法。如果不想更换CEO，原则上应该多尊重CEO的想法。

我在大学选过一门课，每周老师会请来一位青年经济学者围绕自己的研究主题给我们上一堂课。其中一个学者讲，国企为什么没有活力？是因为它们没有动力。为什么没有动力？是因为产权不明，激励不清。这些是治理结构的问题，实际上人才都在国企，但是他们发挥不出来。

蓝色光标和恒基伟业都是我联合创办的公司，一个越来越辉煌，一个曾经辉煌无限至今已经不见踪迹。我认为导致这种结局的根本原因，是公司治理结构上的差异。

蓝色光标是完全均分股份，5个创始人各占1/5，恒基伟业是一股独大，7个创始人，大股东持股比例达70%多。

其实两者都不是最佳架构，各自走了一个极端。蓝色光标上市时，因为一个股东意见不一致差点导致公司的上市计划流产；恒基伟业因为一股独大导致董事会形同虚设，7个创始人中的5位先后退出，虽然曾经以75%以上的市场占有率和90%以上的品牌知名度在市场上风光一时无两，但最终迅速由盛转衰。

注：治理结构有问题公司很难成功

一个普世的规律是，人人所有相当于无人所有，人人激励相当于没有激励。企业的股东同样忌讳搞大锅饭，如果股东很多且股份比例相差不大，不会有任何一个股东将企业当做自己的命根子来做，都想搭车不想负责，其结果必然是三个和尚没水喝。

创业股东三到五人最佳。不要做个体户或者夫妻店，股东不要过多，否则会导致沟通困难，沟通成本太高，任何决议都很难达成，尤其是在融资并购等需要股东发表意见的事情上。股东太少也不好。如果只有两个股东，股东之间产生分歧将没有任何缓冲余地，一旦发展到彼此误会很深，就会严重影响公司的经营。实际上，两个人对于公司的问题产生分歧的可能性几乎是百分之百，一旦两个人对公司的发展方向认知不一致，公司分家就几乎是不可避免的。

大股东持股不应超过40%，二股东应低于30%。股份比例有两个原则要把握：一是大股东和小股东之间的股份差距不要太大；二是企业一定要有一个大股东。在处理股份比例上，不宜一股独大，这会使大股东的意志高于董事会的决策；也不宜过于平均，必须要有一个大股东，尤其对于创业期的企业，需要英雄主义，需要创始人敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热。如果没有一个股东把企业当成自己的事业来做，企业不可能做起来。

军规 15 – 事先要签股东协议

创业者要有一本《罗伯特议事规则》

股东退出有两种可能：一种是大家对于公司发展或者管理产生严重分歧，无法调和。公司发展过程中，股东产生分歧非常正常，尤其是股东都在经营层的时候。这些分歧一旦到了无法调和的地步，最好的方式就是有人退出有人留守，这也是大家能够接受的方式，这时候最大的难题往往也发生在如何退出、如何作价上。一种是有人做了严重危害其他股东或者公司利益的事情，让其退出是必然的，但他是否同意退出，退出价格是多少，以什么程序让他退出？不论是哪种情况，届时股东之间都会是矛盾重重，甚至上升到人身攻击的程度而无法沟通。如果没有事先的退出机制，矛盾很难解决，在中国，绝大多数出现上述两种问题的公司都关门了，至少元气大伤。

军规 16 – 做最肥的市场

做最肥的市场这条是雷军总结的，他认为，创业成功80%是靠运气，所以创业者夜观天象找到正确的方向最重要。这话有理，所谓台风来的时候猪都可以飞上天。当时代性的产业机会来临时，只要你事先站在了对的地方，浪潮自会把你推向巅峰，所以聪明的做法是顺势而为。

创业时最常犯的一个错误是“会啥做啥”，扬长避短当然是对的，但是在选择创业方向时，必须要综合考虑用户需求、自己的特长和自己的爱好三大因素。

兴趣是最好的老师

什么是需求？有人在微博上写道：用户愿意支付代价的需要就是需求。非常精辟，所谓抓住用户需要，就是要想清楚什么人在什么情况下要用我们的产品做什么。

产品是道，营销是术。当我们纠结于产品推广不畅时，不如低下头仔细审视自己的产品（1）用户是谁？（2）他们用这个产品来解决什么问题？（3）这个问题对他们而言有多重要？（4）我们的方法是否足够简单方便？（5）他们要付出的代价与所得是否匹配？当我们对市场进展不够满意时，检视这5个问题比检视广告更有效。

用户的需求分为真需求（needs）和假需求（wants）。例如你问用户是否喜欢钻石，所有的用户都会回答“喜欢”，你问用户是否需要钻石，所有的用户都会回答“需要”，你问用户会不会花钱买钻石时，很多用户回答“会”，但是当你请用户现在就掏钱来买，哪怕是打八折，很多用户也会回答“不买”，原因很简单，回答问题和掏出真金白银是两回事。

我特别希望自己做的事情是有意义的，即使卖茶叶蛋能卖出一家上市公司，我也不会去做，因为我觉得去做一家卖茶叶蛋的公司没有什么意义，虽然可以赚钱，但无法推动社会进步，没什么技术含量，对人类也没有什么正向意义，所以我不会去做。

风险投资界有一种说法，叫“长不大的公司”。这种公司处于非常纠结的状况，每年下来，赚一些钱，饿不死也做不大。出现这种情况，就是市场选错了。创业，要尽可能选择最肥的市场做，哪些市场最肥呢？首先是市场规模大的，其次是利润率高的。

军规 17 – 做减法

任何一个领域，只要深入进去都会发现机会遍地，这只是表象。如果找不到切入点，形不成用户规模，哪个机会都只能是理论上的机会，形不成你的市场。所以与其遍地开花，不如退而结网，抓住一个突破点，深深地扎进去做深做透，形成大规模的用户后，再延展到相关领域就轻而易举了。

几乎所有企业的“发家史”都是三部曲。第一部，企业推出了一个好的产品或者服务占领了市场。第二部，企业开始完善自己的竞争力，发展成为综合实力均衡的企业。第三部，逐步成为行业领军企业，依靠综合竞争力参与竞争。这三部曲的核心是找到突破点，创业期就是要紧盯用户的需求，选择一个突破点，然后集中全部资源和力量撕开这个突破点。

徐小平曾写过一条微博：初次创业，商业模式即赚钱方式必须极其专，即必须极其简单单一。比如微软开始时只是做一个DOS操作系统，新东方起家就是教托福，凡客就卖一件衬衫，它们都创造了发展的奇迹。

注：专注于一件事更容易成功

绝大多数成功的商业模式都是非常简单的，第一是起点简单，就是为了解决用户的一个强需求而已。第二是解决方案简单，创业者的智慧在于找到了简单而巧妙的方法解决了用户的难题。第三是简单创业，专注而不求全、不求大、不求规范，集中全部资源将最核心的事情做到极致。

军规 18 – 好的商业模式是成功的一半

巴黎商学院关于企业经营管理的“黄金法则”中最重要的一条是：“经商最重要的不是资金，不是人才，而是模式。”

所谓商业模式即你赚钱的方式，其核心是四个问题：你的用户是谁？你为他们解决什么问题？你用什么产品解决他们的问题？如何收费？

没有商业模式，先做用户，先做大规模，先烧钱，这种创业模式可以有吗？也许在转折点上可以有，例如2000年时的互联网门户时代，这种模式是只有在特定的历史时期极少数的天才创业者可以选择的商业模式。

我认为只有两类公司是可能赚钱的，一类是从创立的第一天就赚钱的公司，公司卖出的每件产品都赚钱，而且有办法越卖越多，卖出规模。一类是需要累积到一定的用户规模才能爬过盈亏平衡点，但是用户增长的速度很快且没有天花板的公司。除此之外的模式，也许能够赚到钱，但无法赚到非常多的钱。

博彩其实堪称商业模式的典范：（1）两块钱起步，门槛低，谁都消费得起。（2）冷门赔率高热门风险低，让你充满期待。（3）每个人都自信自己的分析有理、选择成立，不断重复消费。（4）赌场是抽水模式，靠赔率平衡注码，稳赚不赔。

好的商业模式有以下几个特点：

1. 产品简单。针对用户的一个强需求，将用户体验做到极致。商务通就是从记电话这个用户小小的强需求开始的，而当时惠普的掌上电脑包括日程、Word等一系列的复杂功能，但商务通的销量是惠普的百倍。

2. 前提要简单。一项业务如果要以三个以上的条件为前提，那基本上是不可行的，一个商业模式如果环节非常复杂，更是不可执行的。分众的模式是谈楼宇、装电视、卖广告，非常简单，所以执行起来速度很快。拉卡拉的模式是谈商户、装POS机，也非常简单，所以执行起来也非常快。

3. 一次创意型。好的商业模式都只需要一次创意，凡是需要不断创意的生意都是难度极高的，例如拍电影，你连拍10部赚钱的电影，也无法保证你下一部也是赚钱的，成败完全取决于你下一次的创意，这种生意风险很大。

4. 可以低成本扩张。需要巨额投入来拓展市场的商业模式风险很大，商务通和好记星的广告不能停止，否则就意味着销量逐步下滑，需要一直投入，扩张成本很高。

5. 要有一定门槛。没有门槛或者门槛很低的商业模式意味着率先尝试的人如同第一个吃螃蟹的人，倘若成功，大家便蜂拥而上，与你一起分享胜利的成果，反之，则是你一人承担失败的痛苦。

相信很多人听过那个著名的Y氏理论：中国有13亿人，每个人买一根雪糕就是13亿根，从每个人身上挣1元钱就是13亿销售额。问题是，你如何让13亿中国人每人都消费你一次呢？

做客户端的创业者会告诉你，如果1000万部手机都安装了我们的客户端，我们就可以推出某某服务，挣天文数字的钱，问题是，你如何让1000万部手机安装你的客户端呢？

做平台的创业者喜欢讲，如果大家都使用了我们的平台，都在我们的平台上开发，我们就可以拥有几千万的用户，问题是你假设的前提存在吗？

注：这些前提假设，是很难实现的。

军规 19 – 集中兵力突破重点

我接触过很多现代的创业者，满口都是时髦词儿，非常热衷于讨论战略、现金流、商业模式等新名词。

实际上对于创业公司而言，重要的不是知道这些华丽的辞藻而是找方向。全公司的人都在关注公司的方向是什么？一把手与其把时间花在谈论这些华丽的词汇上，不如亲自去一线找答案，甚至亲自去见个客户都比谈论这些有用。

公司找到方向之后，主要矛盾调整为设计和验证商业模式，测试用户是否接受我们的产品和价格，产品能否满足用户的需求，这个阶段一切都要围绕这一主要矛盾展开。

创业期公司要抓开源而非节流，抓业务突破而非管理的规范化。要解决的主要矛盾是商业模式是否成立，能否把产品规模化地卖出去。如果解决不了这个主要矛盾你再会省钱也无济于事，创业期公司一切并未定型，管理上人性化一些、随机一些，出不了大问题。反过来，如果解决了开源的问题，再去解决如何扩大节流以扩大利润率那是轻而易举的。

公司经营过程中会遇到太多的商机，每一个看起来都很美，重要的是要抵御住这些诱惑，紧盯自己的目标，与目标不直接相关的事做再多也与胜负无关，所有的成功都是因为啃下了必须啃的骨头而不是捏到了捏得动的软柿子。

创业期复杂华丽的战略是不适用的，公司首要的任务是找到用户真实的强需求，做出满足用户需求的产品，以此作为市场突破点，集中全部资源打开这个突破点。

 

注：买这本书

军规 20 – 先赚到钱再考虑发展

衡量一家公司的价值，只看3点：产生销售的能力（销售额），产生利润的能力（毛利），究竟产生了多少利润（净利）。但对于早期的创业公司，还要加上“速度”二字：你多快产生销售？多快打平？多快产生利润？“速度”二字决定了你作为创业者的本领大小。现金流是创业之本，利润是创业之魂。

注：查立，起点创投/乾龙创投创始合伙人

验证商业模式的过程就是赚到钱的过程，公司能赚到钱是一种能力。不要担心发展的天花板，那是幸福的烦恼，赢利的公司有的是发展机会。

创业者要思路清晰，不要被资本所忽悠，不用担心“企业很赚钱但是模式不性感，价值有限”之类的说法，不要沉湎于“有了1000万用户后如何如何”之类的梦想。我相信，也许有不赚钱但有价值的企业，但是一定没有赚钱但无价值的企业，先让企业赚到钱，这是创业的头等大事。

很多企业会告诉你，我只要把广告费降下来，我只要发展了1000万用户，我只要把优惠价格恢复正常我就能赚钱了……这是最不靠谱的事，最大的可能是你的前提不成立。如果一个企业的销售要靠广告支撑，你怎么保证广告费降下来你的销售量还可以维持甚至增长？你有1000万用户当然可以赚钱，关键是你有何手段做到1000万用户？需要多长时间？需要多少投入？你怎么可以确定价格不再优惠之后用户依然会继续购买？

我一度怀疑那几个赚足了全世界投资者眼球的明星公司是不是一个“空前的陷阱”？Facebook也好，Groupon也罢，当然也包括很多他们的中国山寨版网站，我越来越觉得可能是一个巨大的“局”：一个很有创新的“小主意”，被资本选中作为载体，于是巨大的资本注入催肥公司，接着是更多的资本注入，先注入的资本部分套现，后注入的资本希望公司能够尽快上市……公司是好公司，故事是好故事，但是如果被压上了过高的预期结果会怎么样呢？我越来越相信Facebook这个目前估值最高的公司上市之日，也许就是新一轮资本泡沫破灭之时。

公司估值只是一个资本游戏而已，不是衡量公司价值的核心标准。企业的核心价值为是否满足了用户的需求，是否能够为用户创造价值，其标志就是能否赚钱，用户不愿意付费的服务基本上没有价值。

估值不是衡量企业价值的核心标准，在泡沫时代，估值会被贪婪寻求回报的资本吹得很高很高，但是一旦泡沫破灭，企业一瞬间就会变得一文不值。企业的核心价值是满足用户需求，为用户创造价值，这是根本，做企业就要奔着这个本质去做。

很多成功者在宣讲自己的成功经验时往往有提炼和优化的倾向，凡是讲自己在创业的第一天就规划了如何做一个伟大公司的，基本上都是在骗你，企业初创时要有愿景，但是具体的伟大战略都是在公司在市场上站稳脚跟，已经衣食无忧了之后才开始规划的。

军规 21 – 为公司找一个好的总经理

公司的灵魂是总经理，每个伟大的企业都是由一个伟大的总经理缔造的。不是每个人都适合当总经理，创业的核心是给公司找一个好的总经理，这是公司成功的前提。创始人不一定是总经理，但总经理必须是股东。

总经理需要专业的素质，不是每个人都适合当总经理，不是所有的创业者都适合当总经理。我认为只有不到20%的人适合创业，适合创业的人之中只有不到5%的人适合当总经理。

我很佩服优视科技（UCWEB）的两个创始人梁捷、何小鹏是工程师，也是华南理工大学计算机系的同学，毕业后都进入了亚信公司广州分公司工作。他们有非常好的想法、非常好的技术，希望能像谷歌一样做出令人惊叹的技术产品，但是都不精于公司运作。2004年，他们辞职下海，创办优视科技开始了创业，但他们感觉自己都不是最合适的总经理，于是每个人给自己印了个副总经理的名片。在融资的时候，他们遇到了联想投资的俞永福，力邀俞永福加盟担任CEO。后来俞永福自联想投资辞职加盟优视科技，并引入了雷军的天使投资，优视科技开始了高速成长，目前已经成为手机浏览器市场的老大。

这是一个非常好的案例，创始人的心胸对公司的发展起到了决定性的作用，通过找到胜任的总经理，让公司跨上了高速发展的轨道。

创始人不一定是总经理，但是对于创业公司而言，总经理必须是股东，如果他不是，让他是。

总经理需要什么样的素质？我认为：（1）有事业心。（2）有战略水平。（3）有胸怀。（4）心理素质好。（5）学习能力强。

拿破仑说过，“我看起来是每时每刻对所有的事情都信心十足，其实是因为我每时每刻都在思考。”

技术专家做总经理易陷入的4个误区是：（1）技术自负：认为技术决胜且只有自己的技术最佳，把技术等同于经营。（2）藐视管理：以技术概念理解管理，崇尚无序，拒绝规范。（3）独享心态：不认同产业链，妄图自己全部自力更生。（4）拒绝授权：只愿意自己把握航向自己决策，不愿意授权。

管理的事情千头万绪，千条万条，核心就是一个：建班子、定战略、带队伍。所谓总经理，就是不断地围绕这三个要素展开工作的过程。凡是我们的业务不顺畅，一定是这三个要素中的某个出现了问题。

管理只有工具化，公司的管理制度和理念才可能被贯彻和执行。

军规 22 – 企业文化必须一开始就建立

我完全同意企业文化必须一开始就建的说法，也符合我一向主张的“文化三先汤”—制度早建，规矩再定，丑话早说。早建使得所谓的人才的价值观过滤成为可能，普遍约束力行使得清晰，问题的处理就有了大家接受的参照。

注：袁岳，零点研究咨询集团&飞马旅创始人

拉卡拉方法论是：先问目的，再作推演，亲自打样，及时复盘。

1. 先问目的：做任何事情之前都要先问目的，以此来确定是否该做此事。如果“先问目的”，我们会发现正在进行的事情至少有50%是不应该做的。“先问目的”有两个步骤：此事我们想要什么结果？如果达成该结果，对我们的主战场胜负有影响吗？如果无关主战场胜负，按照做减法的原则就应该不做。

2. 再作推演：确定目标之前要再作推演，以确定该目标是否可行。凡是沙盘上推演不出来的目标实战中一定不可能达成，要防止上级拍脑门，防止下级放卫星。“再作推演”有5个步骤：

（1）效果图：上下级一起确认要达成什么结果，要明确而具体。

（2）横分解：分几个部分？每个部分情况如何？

（3）纵分步：分几个阶段建设？

（4）里程碑：何时取得何种阶段性成果？

（5）配资源：检查规划所需资源是否可以到位。

3. 亲手打样：推广之前必须打样，以确保方案的可行性以及可复制性。所有的推广都应该是复制样板的过程，试点不成功的方案投入推广是巨大的灾难。（详见第258页“试点的方法”）

4. 及时复盘：复盘的目的是总结经验教训，总结规律，以便提高我们的水平。过程中及时复盘是校正战略及提高项目执行水平的核心手段，事后复盘是团队最主要的学习方法。“及时复盘”的4个步骤是：

（1）目标结果：对比目标达成情况。

（2）情景再现：回顾过程，将过程划分为几个阶段以加深对过程的理解。

（3）得失分析：分析每个阶段的得失，对事也对人。

（4）规律总结：总结出规律性的东西或者同类项目的操作手册，进入我们的战术原则体系或知识体系，以提升团队的战术水平。

柳传志先生认为贯彻企业文化，第一班子要统一认识，认同所要树立的核心价值观和方法论。第二要与业务相结合，把企业文化融入到经营之中去。第三是领导人要以身作则，以身作则不是说服别人的最好方法，而是唯一方法。

军规 23 – 管理是一门专业

企业管理千条万条归根到底就是联想的管理三要素：建班子、定战略、带队伍，一把手的全部工作都应该围绕这三要素展开。用核心价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。

创业期最忌讳小公司大做。尤其是曾经在大公司打工的高管，其创业时会设立很多的部门和岗位，按照大公司的标准运转，这是非常危险的。不但增加了成本，还大大降低了效率。

主业只做对于本年度目标有贡献的事，给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事。

大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。总经理的职责变成了找到合适的人，让每个部门都有胜任的人。

杰克•韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”—前提是有效地授权。当领导不授权是“等死”，不会授权是“找死”。授权的核心是：（1）授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。（2）授对事：不是所有事都可以授权的。（3）授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去结果是更不懂。毛泽东在东北对林彪、淮海战役时对粟裕的授权堪称典范。不要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。

自己不会做的事情不能授权，把自己不会做的事授权给下属是逃避责任，也是不负责任。授权是战术层面的，战略层面必须集权。

给领导者的授权建议：（1）告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权。（2）当下属出现问题时，不要着急，重要的是引导；让下属自己去解决。（3）授权以后不要相信下属的报告，要实行走动管理，到一线走走。（4）只要授权就应充分信任，避免无休止地检查。

被上级授权时的行动指南：（1）想清楚再承诺：扛不动别乱接，说到做到。（2）问清楚再开始：先问目的，搞清楚领导意图再干。（3）有问题及时反馈：不要到交结果时才告诉上级没有达到目标。（4）担起责任：一旦被授权，你就是天塌时的那个高个子，虽可求援但你是最后负责的那个人。

军规 24 – 建班子是管理的首要问题

班子领导即集体领导，有两个含义：一是集体参与决策，二是分权。不是总裁负责下达整个公司的指令，而是总裁负责领导执委会规划战略及目标，各执委全权负责所辖领域的指挥。不是等着总裁下达指令，而是根据公司的战略意图，执委会自己出题自己答题直至拿出结果。

班子分工三原则：

1. 同类事务由一个人分管，每个人分管的事情有横线有纵线，既专又全。

2. 每个人的管理幅度不超过8人。

3. 一把手不要兼垂直线，以免一把手亲自管的部门喧宾夺主、掠夺资源。

2011年1月21日，在联想大家庭的春节联欢会上，柳总说他对实现联想控股的中期目标充满信心，是因为联想控股以及子公司已经拥有了强有力的班子，具备3个特点：（1）把公司当命根子做。（2）身经百战，有把聪明转化为智慧的能力。（3）互补和团结。

所谓德，有3条标准：（1）把企业利益放在第一位。（2）要有事业心，把企业当做命根子来做。（3）要有胸怀。

所谓才，比较重要的也有3条：（1）立意高远，目标坚定。唯有如此才能号召队伍并带领队伍坚持奋斗，达成目标。（2）有战略水平。（3）学习能力强。

建班子四部曲：选对人、定核心、塑文化、建机制。

企业发展到一定阶段，必须要树立一个核心了，但是原来强调的是大家都是兄弟不分大小，现在有人要当老大立规矩，要求兄弟和员工一样遵守规矩，于是大家的心理开始不平衡，开始争执，把感情的因素、历史的因素、功劳的因素等混在一处，陷入一场旷日持久的纠结，最终必然是某些人负气出走，团队散去。

曾经有一位女企业家讲过，她的工作方法是：我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担；我想清楚了你没想清楚，按照我说的去做，责任我承担；我没想清楚你也没想清楚，按照你的想法去做，责任还是我承担。这是非常好的一把手工作方式。

首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，树立起班子成员的领导使命感和自豪感。班子成员要有分工，要授权每个成员负责某个或者某几个业务，不要把班子成员当做一把手的秘书和助理使用，只有授权才能激发起班子的责任感。

军规 25 – 坚持战略和定战略同样重要

做企业要瞄着打，要清楚自己的方向、目标和打法，即便是创业初期的蒙着打阶段，也要知道大方向在哪里。定战略的目的是保证企业在正确的航线上，定战略还要把执行方面都想清楚，推演明白，才能保证我们是在瞄着打。

定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也在确定我们不做什么。我曾经提出公司有“四个不做”：（1）没有合适领军人物的项目不做。（2）没有下决心死磕的项目不做。（3）不掌控主动权的项目不做。（4）无法复制的项目不做。

联想的战略七步法

第一步：设定愿景。

第二步：设定战略目标。

第三步：制定战略路线。

第四步：确定领军人物。

第五步：战术分解。

第六步：确定组织结构及预算。

第七步：考核激励和调整。

一个战略目标必须配合一套打法，一套打法必须配合一批领军人物，一个战略必须配套一个激励计划。

军规 26 – 打造一支铁军

带出一支铁军才能战无不胜，领导者一定要相信自己的队伍，依赖自己的队伍，打胜仗要靠我们自己的队伍。

的那个人决定的，而是由战略的正确性和团队的齐心协力决定的。尤为值得关注的是队伍中的“聪明人”，他们是队伍中的危险分子。登山时他们总想抄近路，游戏时他们总想去守株待兔，时不时就脱离预定位置让同事踏空。聪明人总认为自己聪明，所以贯彻领导指示之前总要评估一下领导对不对，往往不会去理解领导的意图而是沉湎于自己的意图。聪明人对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应，但鲇鱼只能敲边鼓不能挑大梁。

柳传志先生认为对不同级别的员工要求应该不同，员工必须要有责任心，中层干部要有上进心，核心高管必须要有事业心，达不到这些标准绝对不能用。

不要要求基础员工有上进心甚至事业心，没有这个必要也不现实。对于绝大多数人而言，他们工作只是谋生的手段而已，要承认这个前提，并且在这个前提的基础上设计企业的管理制度。

组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

当决策者的时候要讲担当和独立思考，当执行者的时候要讲贯彻和落实。

一个指示，如果没有“何时、达成何种结果、何人负责”，这个指示基本上不会有结果。

方法论提升我们的工作能力，宣贯方法论是帮助80%的人在80%的情况下做到80分的唯一方法。

新兵不训练就送上战场那是炮灰，企业不抓内训战斗力必然疲软。

一个人在组织里面的价值是用你的不可替代性来衡量的，不可替代性越高，你的价值越大。

军规 27 – 物质激励是第一位的

激励业务、惩治违规。激励主要用于与业绩相关的事情，以激励为主，刺激团队努力向前。惩罚主要用于与制度相关的事情，凡是违反制度的，以惩罚为主。创业公司，应该以激励为主。

误区三：江湖式分配

创业期公司在激励上最常见的状态有两种，一种是团队初建士气高涨，弥漫一种有福同享有难同当的江湖气息，大家不分彼此，有项目一起上，不谈钱，不谈差异。另一种是领军人威信高涨，“老大”感浓郁，大家认为只要好好干，只要干出成绩，老大会给他们交代的。

这两种方式，是创业初期公司最常见的，也是创业公司初期激励的最主要方式，但不是最好的方式，也不可以持久。革命不能靠自觉性，依靠自觉性革命结果是不可控的，必须尽早建立规范的激励体系。

比较通用的激励方法是：中低级岗位现金激励，中高级岗位现金+期权激励，高级岗位期权激励。同时可以给被激励者一个选择权—是选择较高的现金较低的期权？还是较低的现金较高的期权？即所谓的期权变现权。

1. 公平是激励的第一原则。

2. 红包式激励不可取。

激励必须是可预见的，可计算的，换言之，就是标准清晰并事先明确标准。

3. 激励必须和严格的目标考评配套。

考评的前提是目标设立清楚，我们经常遇到的情况是，到需要奖惩的时候发现起初没有将目标设清楚，考评者和被考评者对于目标的理解不一致，一个认为自己做得很出色，一个认为没有达成目标。

1. 物质激励与精神激励相结合。

精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

2. 当期激励与远期激励相结合。

3. 现金激励与期权激励相结合。

4. 单场奖与连胜奖相结合。

军规 28 – 不要搞大跃进

创业企业过三关：产品关、市场关、管理关。很多小创业企业死掉，认为是自己市场能力不行，其实是产品能力不行，产品能力合格则足以保证公司活下来，市场能力是解决发展问题的。很多中型创业企业长不大，认为是自己市场能力不行，其实是管理能力不行，管理能力行则能保证公司有调整和突破的能力。

注：俞永福，优视科技有限公司董事长兼CEO

做企业是一个积小胜为大胜的过程，一个企业从创立到成功需要过产品关、市场关和管理关，不要祈望有捷径可走，只能一步一步走，不要搞大跃进，掠夺式增长结果会适得其反，大跃进就是大倒退。

不论是卖产品还是卖服务，不要一开始就大张旗鼓地在全国推广，一定要做试点。因为产品开发者对产品的理解可能并不是用户的理解，即便你也可能是用户。你也必须要清楚，当你开始进入研发状态的时候，你每天都沉醉在其中，对产品的熟悉程度远远超越普通用户，已经不是我们真正意义上的用户了。

企业的高速成长期，每天都有更多的新订单，交易量也不断创新高，企业的异常士气都很高昂，这时候创业者的心态会发生极大的变化，陷入多元化、正规化、搞战略、请空降兵等多种折腾怪圈。

创始人要先关注产品再关注营销，不要本末倒置。产品是道，营销是术。当我们纠结于产品推广不畅时，不如低下头仔细审视自己的产品：我们给用户带来了什么价值？什么人在什么时候非用我们不可？用户获得产品的成本与付出是否对等？

军规 29 – 先试点再推广

推广的方案必须是经过试点并且试点成功的方案，没有试点就去做推广是赌博，打样要慢、复制要快要坚决。

总部的指示，理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。

企业经营的本质很简单，主要就是两件事，营销和创新。

营销的核心是找到可复制的推广方法

在做试点时，一定要搞清楚我们试点的是什么，一般而言，试点的目的有3个：（1）验证方法是否可行。（2）抓数据，量化方案。（3）写菜谱，形成手册，让所有的人可以复制。

军规 30 – 坚持是必须的，维持是没有意义的

做媒体的时候，最喜欢的故事是那种百折不挠苦尽甘来的。我们理解的创业更像一场戏剧表演。但真正开始创业，才发现坚持如果不在正确的方向上，那就是无意义的维持。我的一个朋友投身电子商务，但他在错误的时间进入错误的市场，苦熬一年，耗光了子弹，也拖垮了身体。选择比努力更重要，信否？

注：申音

创业路上，日新月异自然好，关门大吉也不坏，最坏的情况是陷入死胡同了却不断投入资源苦苦维持。如果发现事情不可为，一定要敢于收手转型。转型不是失败，为了维持的维持才是最大的失败。今天我们看到的很多伟大企业都是由转型而来。

创业路上有三种可能，一种是欣欣向荣，一种是倒闭关门，一种是不死不活。

很多成功的企业，刚开始的设想和最后的成功都完全不是一回事，英雄的出处不一定那么光彩照人，在此举些例子：（1）诺基亚，造纸和橡胶鞋。（2）三星，卖杂面和面条。（3）任天堂，做纸牌。（4）夏普，机械铅笔。（5）Skype，文件共享软件Kazaa。（6）松下，双向插座和插头。（7）惠普，阻抗式声频振荡器。（8）Twitter，播客平台。（9）摩托罗拉，生产电池代用器以及后来的汽车收音机。

注：可以作为案例

我曾经对孩子们说，人生最关键的是两件事：想清楚和坚持住。想清楚两点：（1）根本目标—你想过什么样的生活。（2）最高准则—你想成为一个什么样的人。坚持住两点：（1）上进心—立志让自己成为同学之中的出色者之一。（2）执著劲儿—坚持自己的追求，遇到任何苦难都不放弃。

创始人的使命就是设计公司的方向。创始人需要抬头看路，退出画面看画。要给企业做个体检，确定企业处于什么阶段，要学会去预见未来，并据此来作出决策。

军规 31 – 成功后不折腾

很多创业者企业刚学会走就想跑，刚刚取得初步成功就开始不再专注于业务，开始不满意自己的发展速度，认为企业实力强大了，开始盲目扩张、搞多元化、搞大跃进，这是非常要命的。

多元化是企业最危险的一种行为，首先是隔行如隔山。我们在一个行业做成功了不等于在其他行业也能成功，甚至比一般人成功的机会还要低。其次是多元化会导致资源分散，管理能力不足，几乎所有的多元化都会以失败告终。

要非常警惕所谓的专家，战略只能由你自己来制定，因为战略是和企业的特性、团队的基因等个性化因素密切相关的。专家最多查些资料了解你的行业，但不可能深入了解你的企业，更不可能了解你的团队，闭门造车出来的战略只能是坑爹的。

每个组织都是一个生态系统，有其长期以来形成的规律和逻辑，不要轻易打破其平衡，一旦用外力强行破坏其平衡，很可能带来整个组织的运转混乱，重新恢复生态是一个艰巨而漫长的工程。

管理上的改变要改革而不革命

军规 32 – 借助资本的力量创业

不要担心融资后股份被稀释或失去对公司的控制。一个百分之百属于你的小公司远比不上一个你只占有一个小百分比的大公司，把事情做成要远比把事情做成自己的事业更重要。更何况，明智的投资人不会寻求对公司的控制，他们希望的是创业者把公司经营好。

见每一个投资人不要看结果，要将投资人看成磨刀石。见30个投资人哪怕30个投资人一个也没给你投钱，通过他们的挑战，你能把自己的模式想得更清楚，能把自己的产品、自己的用户定位想得更清楚，也是很大的收获。

那些将战略投资当做竞争武器的公司，一定要敬而远之

我的理念是，成功的企业家从事天使投资是回报社会的一种方式，把自己的财富中的一部分拿出来，投资给那些有创业梦想的人，以及那些有意义的创业想法，是非常有意义的一件事，至少我自己是这么认为并身体力行的，目前中国比较活跃的知名天使投资人不超过20人，包括薛蛮子、雷军、周鸿祎、蔡文胜、曾李青等。

雷军在《评估创业项目的十大标准》中给出了评估团队的6条标准：（1）能洞察用户需求，对市场极其敏感。（2）志存高远并脚踏实地。（3）最好是两三个优势互补的人一起创业。（4）一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人（互联网项目）。（5）具备低成本情况下的快速扩张能力。（6）履历漂亮的人优先，比如有创业成功经验的人会加分。最难的是（1）和（5）。

雷军总结了4条标准来选择项目：（1）做最肥的市场，选择自己能做的最大的市场。（2）选择正确的时间点。（3）专注、专注再专注。（4）业务在小规模下被验证，有机会在某个垂直市场做到数一数二的位置。一句话来表达就是：在对的时间做一件对的事，并且要做到数一数二。

军规 33 – 融资时要敢于吃亏

当你向别人求助的时候，一定要自己先竭尽全力。如果别人认为你自己可以做的事你自己不做却来寻求帮助，没有人会愿意出手。

曾经有一个创业者来找我希望我投资，我问他要钱作什么用，他告诉我需要自己雇几个人去签商户验证他的产品能不能卖出去。我直截了当地告诉他，你根本不需要打扮得衣冠楚楚地来我这里浪费时间，而应该去见客户，自己先签下10个客户，验证清楚自己的想法客户接受不接受。如果想法是可行的，你只要拿出数据，告诉投资人投入多少资金，你雇用多少人复制你验证的事情，预计产出会如何，投资人会很容易认同。

假如你想徒步从北京去广州需要找人赞助旅费，最好的做法不是在北京的大街小巷到处寻觅投资人，也不是在酒吧里像个怨妇似的逢人便阐述愿景。最好的做法是马上出发，等按照计划到了石家庄，再告诉投资人你何时可以到济南、上海以及广州。这就是验证，把想法变成现实，就是最有力度的说服力。

谈公司估值的时候，创业者总是很吃亏，一方面是经验和知识严重不对等，几乎所有的创业者都是第一次融资，但是对于投资人而言，他们每天的工作就是投资；另一方面，很多创业者总是感到自己在要钱，羞于谈公司估值，也不知道如何谈。

说江南春曾经总结他融资的窍门，价格低点儿、融资的规模小点儿，让投资人的风险大大降低、收益大大加大，加上早点展开沟通，融资成功的机会自然会大。

谈公司估值和菜市场买菜没什么区别，都是卖家漫天要价、买家坐地还钱。所谓的估值模型都是讨价还价的说辞而已，不要迷信估值模型，成交价一定是双方心理价位的交合点。

军规 34 – 风险投资只是你的一段情

风险投资进入企业的唯一目的是获利退出

能共赢的合作没有关系也会开展，不能共赢的合作有了关系也没用。

在你没有钱的时候，谁的钱价值都一样。在你有的选时，你可以比较钱的背景、资源、代管人等各个因素，但是为此浪费太多的时间或者搞得丧失自己的信誉和人格就没有必要了。

我见过的最离谱的事情是所谓的战略投资人以不到8%的股权要求12件事情的一票否决权，包括：公司的重组、公司经营方向的变更、公司的并购等。

如果你同时与一家以上的投资公司谈判投资条款，千万不要讲出另外一家投资商的名字和他们开出的投资条件，要不然你得到的将不是两份互相竞争的Term Sheet，而是一份联合投资的Term Sheet，基金肯定会互相打电话联系的。当你想拿别家投资公司的报价来压价时，当心他们会联合起来跟你讲价。

军规 35 – 任何时候都不要让投资人替你决策

那些“行业惯例条款”基本上分为三类：一类是投资人要求的决策权，一类是公司经营状况不好时对投资人的保护，一类是公司经营状况好的情况下的约定。搞清楚每类条款都是什么意思，对第一种，要策略地设计结构；对第二种，尽可以让步；对第三种，必须力争，对于事关股东会、董事会投票权等的条款，绝对不能掉以轻心，不要认为自己没有经验就想当然地听从投资人的意见来决策，实际上，真正了解公司的只有你自己，所以，大的决策你必须自己去判断。

实际上所有的投资条款都是可以改变的，关键看公司的价值，所谓“弱国无外交”，好公司、不需要融资的公司谈判最主动，等着融资救命的公司没有资格谈条件。

俞敏洪说过，不要按照投资人的要求来做公司，创业者都有梦想，要按照梦想去做公司。

上市时，可以设计一些特别的计划保护创业者对公司的控制权，例如新浪在面对盛大收购时，就启用了早已设计好的“毒丸”计划。核心是：如果盛大及关联方再收购新浪0.5%或以上的股权，购股权的持有人（收购人除外）将有权以半价购买新浪公司的普通股。现有股东可以行使权利以半价增持新浪股权，以图摊薄盛大持股，令收购计划泡汤。毒丸计划客观上稀释了恶意收购者的持股比例，增大了收购成本，或者使目标公司现金流出现重大问题，引发财务风险，使恶意收购者一接手即举步维艰，让收购者感觉好似吞下毒丸，最终实现了反收购的目的。

注：仔细研究一下

军规 36 – 不要为了上市而上市

很多创业者往往把上市当做是企业发展的目标，似乎企业只有上市了才是创业成功了，这是一个误区。

上市，本质上只是企业的融资手段之一，99%的企业是上不了市或者不上市的。中国股市的上市企业一共4000家，美国各类股票市场的上市企业也只有几万家而已。

一个企业能够去哪里上市，已由企业最初设立的结构基本确定了，要去境外上市一开始就要按照VIE架构设立公司，如果想在国内上市，投资人中最好没有外资，这些都是基本的原则。

买壳上市要慎重，买壳并不等于融资，买壳的过程不会带来任何新资金的流入，除非壳公司本身有大量现金并同意以股份置换的方式完成交易。大多数的买壳上市结果都不好，由于信息的不完全，以及一些中介机构纷纷误导，企业家在冲动之下葬送了辛辛苦苦一手创立的公司。

上市是考验的开始而非结束，募集资金到手的同时，如何满足股民对公司业绩的更高期望？如何达到监管机构对公司经营和管理的要求？如何用好募集资金？如何克制有钱了之后的投资冲动？这些都是对经营层新的持续的考试，考砸了一样会“死人”。

上市成功也就意味着公司的核心骨干都成了百万千万富翁，如何让这些富翁继续努力工作，这也是一个很大的挑战。