如果我们再抱怨环境不好的话，是没道理的。虽然竞争很激烈，但这是必然结果，在中国没有任何值得做的事情是没竞争的。
【资本论财经网综合】在谈到中国式互联网创新时王兴指出，创新的目的是更好的解决问题，因此在环境相同、需求相同时，创新便没有必要，而当用户有不同需求时，则需要用不一样的办法。
对于管理，王兴认为与做产品有类似之处，而CEO最典型的产品是他的整个公司。另外，王兴对美团葆有信心，称不畏惧门户的竞争挑战。
王兴：团购大环境已趋于稳定
我画过一个“四纵三横”的图，“四纵”是说互联网 这么多应用可以分成四大类：获取信息、沟通互动、娱乐、商务，每一类都会随着时间推移产生出新的形式。“三横”是美国五年左右都会有一个大的科技变革，它会影响着所有领域，包括搜索、社会化网络和移动互联网。社交跟商务怎么结合，会发生什么影响，这是2009年底我们的思考，所以在2010年初我们开始做美团网，这是一种思考框架。
从格局来看，现在前三名或者前五名已经是比较清楚的。前两年很多公司都在做团购网站，那时并不能显示出排名前几位的优势。而现在市场集中度越来越高，这个时候讨论前十名已经没有太大意义了，因为第九名、第十名完全没有竞争力。
去年团购网站人员高频率的跳槽现象不太正常，现在整个大环境已经比较稳定了。趋于正常之后肯定还是会有一定的流动率，这是正常的。我也并没觉得团购的大环境不好，美团网2010年3月4日上线，那时才十来个人，只覆盖了北京一个城市，每天常常只有一个单子。但在后来两年的时间里，公司扩展到2400 多人，覆盖了全国接近100个城市，每天有十几万的订单，去年美团完成了15亿的销售额，今年大概可以翻3到4倍。如果我们再抱怨环境不好的话，是没道理的。虽然竞争很激烈，但这是必然结果，在中国没有任何值得做的事情是没竞争的。
不惧怕门户的竞争挑战
我们永远不敢靠有钱赢得胜利，腾讯和百度比我们有钱的多，没钱肯定是不行的，但光有钱也是不够的，还是得把资本跟团队执行力进行最好的结合。
当然，外界对美团不差钱的这种印象我觉得是好事，至少公司员工不会恐慌。而任何时期吸引风投的因素就是你能否为他赚钱，使他投进来的钱增值，VC只关注这一点。但对于美团来说近期的重点不是吸引风投，我们之前规划的比较合适，现金流很正常。
团购是一个非常普遍的需求，大家都需要吃喝玩乐，都需要本地的生活服务，都需要娱乐，这是几亿网民都需要的，同时它的商业模式也是非常清晰的，它是电子商务。但我们做的是本地服务的电子商务，所以需要有队伍跟本地服务的商家对接，这些东西是传统门户网站缺乏 的，也是传统中国互联网企业都缺乏的。国有那么多互联网企业，但是拥有比较靠谱的覆盖多城市的线下队伍却很少。所以未来我们会围绕客户的需求和美团的核心优势去发展，我们并不惧怕门户的竞争挑战。
创新是为了更好的解决问题
定义创新，或者理解我们跟美国之间的差距，我是这么认为的：创新是为了更好的解决问题。可以说当环境相同、需求相同的时候，没必要再去创新发明；但当用户有不同的需求时，我们需要用不一样的办法。
互联网的发展其实并不复杂，当网民数量足够多时，需求足够丰富，就会产生各种各样的应用。从这个角度来讲，我们相信过去十几年美国网民的需求是领先于中国网民需求的，因为美国上网的人多，所以更多的互联网需求先在美国出现。当美国网民首先有这个需求的时候，美国的创业者、工程师、产品经理就会立刻发现，并尽快设计出好的解决方案。
中国的网民需求通常后出现，这时候中国的创业者、工程师、产品经理通常会参照国外，看类似的问题是不是在别的地方被解决过了，这些方法好不好，这是一方面。另一方面我们也要承认：在相等的条件下，可能美国人的想象力和创新精神要比中国人更高一些，这跟中国文化、制度、教育是有关系的。
管理与做产品的异同
我不需要管理所有的员工，直接接受我管理的就只有六七个人。我认为管理跟做产品有类似之处，对一个CEO来讲，最典型的产品不是他做的某一个东西，而是整个公司。
这是一个有趣的转变，从做一个终端用户的产品角度，CEO的产品是他的公司，做产品的话你要知道你的用户（员工）需求是什么？哪些人是你的用户，哪些人是你的潜在用户？他们想要什么？你怎么样满足他们？了解透了这一切，你就能把合适的人放在最适合的岗位了，CEO这个事业也就做好了。（
