公司把业绩贡献巨大的长虹佳华装入中华数据广播，亦被业内认为是有意将其打造成为在港融资的平台。
【资本论财经网综合】在刚刚将年销售百亿的IT分销业务长虹佳华注入香港上市公司中华数据广播之后，长虹相关人士日前对《证券日报》记者表示，公司的下一步目标是发展厨卫业务，并有意将长虹厨卫打造成长虹小家电发展平台。公司把业绩贡献巨大的长虹佳华装入中华数据广播，亦被业内认为是有意将其打造成为在港融资的平台。
另据四川长虹4月20日发布的2011年年报显示，公司实现净利4.06亿元，同比增长38.99%。此外，2011年四川长虹国内彩电整体销售数量突破670万台，成功跻身行业第二位；冰箱整机销量突破460万台，继续保持行业第一集团军地位；冰箱压缩机销量超2400万台；IT分销规模首次突破百亿元。
整合而来的白电巨头
随着业务扩张和整合，长虹多媒体、家电、IT 分销三大核心产业和资本平台逐渐清晰。市场人士认为：“根据三产业的分工，长虹可能有意打造黑电、白电及厨卫、IT业务、电子销售类四大块业务版图，并实现各个产业集团单独上市。”
到2011年，随着创维南京白电基地的投产，几乎所有的国内主要彩电企业都进入了本来就已竞争激烈的白电行业，这中间长虹、海信是在2005年格林柯尔系崩盘后通过并购的方式进入了白电行业，而TCL、康佳、创维等则是通过自己建设的方式进入白电行业。
帕勒咨询资深董事罗清启表示，目前中国的白电产业中如果出货量达不到300万台就面临生存危机，很多企业只能在传统白电的夹缝中求生存，长虹目前已经成为进入行业前五，具备了与海尔等传统白电企业同台竞争的资格。
在格林柯尔王国坍塌时，几乎所有的彩电企业都有机会，很多彩电企业担心并购后的企业文化整合难题，选择了放弃，但长虹选择了对美菱和华意压缩进行整合。
李进告诉记者，其实在长虹并购前美菱电器依然是冰箱行业前四的企业，而华意压缩不仅有着几十年的生产经验，而且在全球压缩机行业中位居前两位，其自身的资产情况其实是不错的，只是由于体制和资金等问题陷入了亏损，他们最需要的就是长虹的资金和管理经验。
相关人士介绍，长虹以很低的成本完成了对两家上市公司的控股，之后就开始对华意和美菱的资源进行了有效整合，丰富与完善了冰箱的产业价值链，使冰箱行业上下游产业链的布局更为合理，制造成本大幅降低，而且通过实施订制开发模式，扩大了长虹、美菱和华意的白电产业规模及其影响力。
记者了解到，在并购美菱和华意后，长虹在设备技术上淘汰了华意压缩的“老掉牙”生产线，引进新技术，新建了600项目，同时还投资兴建了亚洲单体最大的冰箱生产基地长虹—美菱高新产业园，并将原有的土地资源进行了盘活。
此外，三方在品牌、渠道、供应链、服务和信息化等方面的实行协同作战，对于长虹来说通过一系列整合其自身的投入其实并不大，然而通过土地和股票资产的出售获得了不小的收益，据了解，美菱电器出售科大讯飞股票中获益超过几亿元。数据显示，美菱电器的销售收入从2005年的20亿元快速增长到去年的90亿元，而华意压缩收入也从2007年的26亿元上升到去年的近50亿元。
长虹厨卫或成小家电发展平台
“长虹厨卫目前虽然规模小，但是其成长性是最好的，我们现在准备了几条道路，一是依靠自身发展进入行业前五，二是通过并购进入行业前三，或者是将长虹厨卫作为所有小家电的发展平台。”对于长虹白电接下来拓展计划，长虹家用电器产业集团董事长李进近日如是表示。
显然对于此前提出2015年收入达到400亿元进入行业前四目标的长虹白电来说，除了自身内生式发展，依靠并购来推进的外延式拓展依然是其关键的战略，在全球企业并购70%归于失败的情况下，长虹频繁并购就是基于之前对美菱和华意压缩的成功并购和整合。
中国家用电器协会秘书长徐东生告诉记者，长虹在白电领域并购的成功，其实与其企业文化整合，管理制度统一和激励体制的升级有着密切的关系，长虹在美菱和华意压缩推进的IT化的管理创新成为关键。
对于出身彩电的长虹集团来说，其进入白电行业后采取的管理和运营模式与传统白电行业截然不同，其在产品研发、制造以及供应链整合方面的速度要明显快于以往以规模低成本制造为主要模式的传统白电企业，在保持各自原有竞争优势的同时，充分聚合和发挥“1＋1＞2”的整体优势。
