在山西新华书店集团，董事长田文生经常对员工们讲这样一句话：“管理是什么?管理就是知道要做什么并且知道如何去做;我们需要管理者，而且需要有效的管理者;有效管理包括有效率管理和有效果管理。”

　　这句话道出了管理的精髓。近年来，山西新华书店集团不断创新管理模式，不仅形成了“省市县店一体化”的管理体制，而且强调精细化管理，探索建立起以市场产品为中心，经营与管理完全剥离、“两教”产品与市场产品彻底分开的新型经营管理模式。

　　POS机销售考核是个“指挥棒”

　　将POS机销售纳入考核，是山西新华书店集团创新绩效管理的一种个性化模式。

　　从2012年1月开始，集团将把考核的重心放在市场产品上，把工资与目标、效益与任务紧密结合起来，实行“双挂钩”、“双考核”：岗位工资与市场产品销售(即POS机销售)挂钩，绩效工资与重点产品销售回款挂钩。按月公布各级领导工资收入与市场产品销售回款。集团领导也不例外，其岗位工资与绩效工资均与全系统POS机销售挂钩，按月考核。每个月核定各子公司的工资，完成多少任务，集团就发给相应的工资，且岗位绩效一同考核，一切用数字来说话，强力推进市场产品销售。

　　制度定了，考核坚决彻底。集团按今年POS机销售3亿元的年度目标分解给各子公司，各子公司自行确定月度销售计划。从1月份完成的数据来看，潞城、临汾、柳林3家子公司以128.88%、121%、115%名列销售前3名。33家子公司平均完成月度销售总计划的近58%。按照“双挂钩”考核原则，从集团领导到各子公司的领导，1月份岗位工资就只能拿58%。尤其是集团领导带头降薪，这样一算，有的减少几百元，有的减少2000元。

　　POS机销售考核成了贯通集团上下的一个“指挥棒”。对此，田文生说：“这个指挥棒可管大用了，每个子公司都动起来了，自己主动对照检查、分析原因、查找问题，而且针对不足、积极改进，一个你追我赶、比学赶超的氛围正在形成。”

　　所有子公司实行动态管理

　　有一家县级子公司，去年销售收入1300多万元，完成这一业绩虽已属不易，但按照动态管理的规定，集团取消其子公司资格，将其纳入市级子公司进行管理。

　　山西新华书店集团对所有子公司实行动态管理，是动了真格的。

　　集团实行总经理负责制，管理与经营分离。集团全面实行集团总经理、子公司总经理、县级分公司总经理三级总经理管理模式，真正实现了管理和经营分离的扁平化管理与“一体化”经营，彻底将经营单位推向市场。

　　同时，实行分级分类管理，建立绩效考核体系。不仅加大了对优秀子公司扶持力度与奖励力度，鼓励其在短期内快速做强，以带动集团整体产业发展，而且通过对各子公司“岗位绩效”工资制度的科学运用，创新绩效管理内容与考评程序，极大调动了广大员工不断提高工作水平及自身素质的积极性。

　　通过建立科学的绩效考核体系，员工薪酬理念从“领工资”向“挣工资”转变，思想观念向“我要干”、“要干好”转变。以绩效为准、用成果说话，真正形成了一种以敢于承担责任、强化执行力为主要内容的企业管理理念。集团的管理模式正在实现4个转变：一是从管事到管人的转变;二是从管人到管规则的转变;三是从销售到营销的转变;四是从营销到战略的转变。

　　统出合力，分出活力。这一动态管理模式，让集团从领导到员工的积极性全部调动起来了。用田文生的话说就是，“一把尺子量到底，大家都没有怨言，都有积极性，主动想工作、干工作的明显多了，平时说空话、讲困难的明显少了。” “软实力”成“硬支撑”

　　树无根不活，企业无文化不立。企业文化不是万能的，但没有企业文化是万万不能的。

　　山西新华书店集团非常重视企业文化建设，10年来形成自己独特的企业文化。概括起来就是“七个一”，即一个战略、一种精神、一个班子、一个团队、一种形象、一系列活动、一种人才观。

　　一个战略，就是实施“文化强企”战略，注重文化“软实力”建设，通过创新党建工作、精神文明创建等方式，让企业文化内涵不断丰富。一种精神，在吸收新华书店75年传统文化积淀的基础上，提出了“和谐、创新、务实、敬业”这“八字”企业精神。一个班子，就是努力建设一个政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”。一个团队，以人为本，正在着力打造学习型企业与学习型团队。一种形象，统一书店形象，设计启用企业标志，创作了集团之歌《新华旗帜》与大型企业宣传片。一系列活动，通过开展系列纪念庆祝活动、岗位知识技能大赛、店庆营销活动、纪念征文活动、主题演讲比赛等丰富干部职工精神文化生活，展示新华人健康向上的精神风貌。一种人才观，就是胜任即人才，通过加大全员岗位技能培训，创新人才培养使用机制，深化人事制度改革，使人人为企业、企业为人人的氛围正在形成。

　　这“七个一”，最后凝成一句话，就是“实干兴店”。这也正是山西新华书店集团可持续发展的不竭动力和源泉.