近期,各上市银行陆续公布年报。平安银行交出零售“成绩单”颇为抢眼:2017年,平安银行零售业务净利润同比增长68%至157亿元,约占全行净利润68%。年末,零售贷款余额同比增57%至8490亿元,约占全行贷款余额一半。
其中,平安银行董事长谢永林总结其零售转型最可喜的一个变化,是科技人才与传统银行人的融合。平安有一显著优势,擅长把不同背景的人、资源、数据整合在一起,实现高效的协作。
一方面,平安银行持续培养和留存金融专业人才,另一方面凝聚来自其他金融、互联网、数据技术等行业的科技精英,同时聚集一批扎根平安的金融跨界人才,并通过平安独特的组织灵活性和适应性,为不同团队和人才的协作融合提供基础,从而迸发出巨大的效能。
扎根平安的金融跨界核心人才中,有三个人不得不提:平安银行零售业务执行官饶劲松、汽车金融事业部总裁傅忠强和零售业务支持部总经理崔文静。三人都是老平安,在平安集团、寿险、产险、银行等多个岗位历练,以其携带的平安基因强力打破行业壁垒,快速推动相关战略的落地执行。
平安银行的三大跨界领跑人
“在平安,老板跨界带动了一群人跨界。”饶劲松总结平安文化的重要表现之一就是打破壁垒,敢于创新。“平安人都是跨界的,在平安银行乃至平安集团,一切都在变化,而且是一种‘保持了专业性’的变化。”
(平安银行零售业务执行官 饶劲松)
饶劲松本人即是平安跨界的典型。他加入平安24年,从寿险、集团到银行,从人事管理到业务一线,“一直在平安的大金融平台上转动”。从一开始的被动跨界,到后来适应了跨界,饶劲松直言“平安就是逼着你不断改变”。
但岗位壁垒的打破带来的是能力的精进。饶劲松2016年从平安集团调任平安银行首席人力资源执行官,亲身投入平安银行零售转型中最重要的一轮关于人的转型——“战狼培训班”。
“转型落地靠执行力,而执行力靠大家观念、技能的匹配。战狼培训班就是我们落地的重要举措。”从2016年启动的“战狼培训班”,饶劲松定调为“实战”,方式就是“训练+交流+选拔”。平安银行包括董事长、行长在内的高层领导亲身参与、合练。
战狼班举办了12期,平安银行从支行长到分行部门总、潜力干部,再到分行长,全行上千名一线零售核心干部均进入培训班历练。 培训班里行长和下级部门长、支行长同台PK,60后、70后、80后、90后相互比拼,互相学习,转型所需具备的能力显著提升,竞争意识、主动拥抱转型的意愿被极大激发。最终,这批人成为推动平安银行转型战略执行的中坚力量。
第二轮转型,饶劲松主动“再入市”,回归业务,担任零售业务执行官,管理南区11家分行,带领分行拥抱平安集团综合金融这一“独门利器”。2017年平安银行零售业绩实现大突破,除了金融科技表现突出,另一个实实在在给业绩带来推动效能的就是拥抱平安集团,发动并用好平安百万业务员队伍。
彼时,饶劲松到处动员,跟支行长们宣讲,到寿险去推动,把平安业务员都调动起来,利用好科技和渠道客户资源两大“杠杆”。“把集团的客户迁移过来”的过程中,饶劲松再次展现其深谙寿险一线合作的一面。一方面,他先后到深圳、广州、海口、昆明等区域管辖分行所在城市的寿险机构拜访、沟通、开宣导会,参加机构的晨、夕会,争取寿险支持;另一方面,他推动分行为寿险做好服务。
在饶劲松的带动下,银行和寿险机构的合作更加融洽、紧密。去年12月12日,他管辖的广州、佛山等多地分支行行长利用晚上休息时间,为寿险业务员提供义务后勤保障,甚至送水果慰问。一年下来,在饶劲松等的助攻下,综合开拓业务推进成效显著。
事实上,从跨界时的忐忑到后面的游刃有余,甚至主动传承平安的追赶基因,这类人才,在平安银行为数不少。傅忠强是其中之一,他执掌的汽车金融版块业绩被称为“隐形冠军”。
在大学工作七年后,傅忠强自1993年加入平安,在财产险、寿险、集团、银行间历练,至今已有25年。期间,他的黄金时代都和平安联系在一起,见证了平安从一个地方性的初创企业到全球第一大市值保险公司的全过程。
(平安银行汽车金融事业部总裁 傅忠强)
初到平安银行,傅忠强经历了每个跨界平安人都走过的心路历程,“保险做了这么多年怎么去做银行了?”平安集团董事长马明哲称当时的行业状态是“跑着做保险,坐着做证券,躺着做银行”。傅忠强意识到自己的使命是“叫躺着的人爬起来,跑步去”,于是他引进了一批保险人,带来了保险人积极营销的零售心态。
虽然坦承自己“不是专业做银行的”,但傅忠强招揽的汽融人才却“十分专业”,汽融2016年快速组建互联网人才团队,不断加强创新,通过手机银行、微信、网站等线上渠道为客户提供更加高效便捷的业务申请方式,有效提升客户满意度。而在巩固传统渠道的同时,运用生物识别、OCR技术、大数据平台、AI智能、蓝牙笔等科技手段,贯穿业务全流程、全渠道、全团队,实现业务的自动化、智能化和场景化;汽融的风险团队在业内较早的引入了量化模型,运营大数据分析策略,开发了全自动审批决策树模型,有效提高了审批时效,目前已实现整体系统自动化审批占比65%以上,效率几乎是同业的2倍。催清收队伍更是在2014年一年内迅速扩大到200人,既懂法律又能找车找人,并用合法合规合理的方式把不良资产转化为好的资产,工作复杂程度高,这样的例子不胜枚举。
不同于上述两人的主导推动业务,崔文静更多时候是在整合资源为业务谋发展。
2010年5月调动到平安银行之前,崔文静在平安寿险干了8年,在平安集团干了6年,在平安信托干了2年。在此期间,崔文静从无到有地搭建起寿险客户服务、人力体系,形成中国寿险业客服的标杆,又参与创立了业界领先的95511电话中心与集中共享的交流平台,并亲手推动了金融行业第一个客户忠诚度积分体系——“万里通”的诞生。此后,因善于抽丝剥茧解决真问题,崔文静“被抓到了银行”,又是一个8年。
崔文静顺势把流程再造、精益运营的专业做法移植到了平安银行,用了将近一年的时间,牵头运作平安与深发展两行整合。因为长期的跨界管理经历,崔文静熟稔“从无到有”的流程,在战略转型时知道业务的痛点和问题,因此在推动工作时能有的放矢,一针见血。
平安文化与平安集团的赋能
相比于专业,崔文静更愿意用“赋能”来形容其综合金融管理经历。“其他同业也很专业,但是像平安银行这种做事方式的少。”崔文静表示,平安银行有集团赋能,一批老平安人进到银行时把平安的优秀文化和好的做事方式带进来, “这点市场上很少有银行能跟我们相比”。
(平安银行零售业务支持部总经理 崔文静)
而饶劲松主导的战狼式训练,在平安银行早已呈燎原之势,且水准越来越高。在饶劲松看来,“战狼”不仅是知识传授,更是文化传承与推动。期间,他曾淘汰过一个分行行长,因为考试成绩末位和“不够认真”。“在分行层面不是考能力而是考意愿的,转型要有意愿,没有意愿就做不了。”
饶劲松的“意愿”说与傅忠强对人的要求不谋而合,傅忠强用的是 “知行合一”四字。傅忠强认为平安综合金融优势就“摆在那里”,但如果对这点认知不清,执行便难以做好。以汽车金融为例,因为人、财、物集中管理,事业部机制一定程度上保证了平安银行的执行力,但傅忠强认为分部的执行力还有很大提升空间,“因为有些人有待提高认知”。
傅忠强一方面鼓励下属提创新的想法,一方面告诫“你们主要的工作是要把总部的计划很好执行下去,落实下去”。傅忠强将这个管理模式归结为:做简单的人,干明白的事,说负责的话。他认为平安银行零售转型要靠执行力,执行力靠的是全员认同、技能、观念。
跨界人的资源整合与人才融合
独木难成林。一个人的执行力不叫执行力,一群人的执行力合一才叫平安银行的执行力。崔文静指出,金融业日新月异,单一团队难以完成复杂的体系和工程,需借助不同的部门、子公司,甚至外部的力量来把事情做成。
其实,此前在平安寿险主持客服时,崔文静已经发现资源整合的重要性。
“无论是处理客户咨询投诉,做客服节、客服月,还是做整个保全服务的体系,资源整合的能力必不可少。”彼时,崔文静整合的资源包括顾问的力量、技术的力量、同业的力量、内部不同部门的力量。诸多整合后,崔文静感慨,一个管理者真正做事的时间不一定太多,但是其沟通、协调和资源整合的时间一定是占了70、80%。
平安跨界人的执行力中,除了资源整合,还有人才的融合能力。平安银行战略目标是要做智能化的零售银行,驱动力来自金融科技,因此平安银行大力度培养和引进大数据等科技人才。这些人才如何融入平安?
崔文静负责平安银行的大零售培训,对人才融合颇有心得。她迅速在银行引入行动学习和敏捷的工作机制,去年牵头对银行零售条线干部进行从思想到专业技术的培训,“目的是让这些人才更有包容力、开放能力、创新能力和对科技互联网的理解力,以及敏捷做事的能力”。崔文静说,在平安银行的人才必须快速掌握新的能力,以适配智能化零售银行转型。平安银行把这归为“两融”:人才的融合、能力的融合。
事实上,无论是傅忠强、崔文静还是饶劲松,回望20多年的跨界工作,都认为平安跨界的人,不仅能跨还要“懂”。这种“懂”不限于某个专业,而是一种沟通细节、组织规划,拥有很好的逻辑性、抽丝剥茧的能力,有强劲的组织推动能力。
用崔文静的话来说就是,“每一个从平安寿险、集团到平安银行的人,都拥有在自己领域里的专业性,同时不怕困难,不怕用心不怕苦。”这些人把平安集团绩效管理的文化,以终为始、目标导向的文化,过程管控的文化,执行力的文化带到了银行,用这些文化去熏陶和培养一批人,让平安银行人具备平安DNA,并实现平安银行平台上的多元化人才的大融合。
