——中交三公局望东长江公路大桥北岸连接线总经理部管理纪实

　　有“万里长江此封喉，吴楚分疆第一州”之称的古都安庆，自古以来就是兵家的必争之地。她“上控洞庭、彭蠡，下扼石城、京口，分疆则锁钥南北，坐镇则呼吸东西，中流天堑，万里长城于是乎在。”

　　如今，来自中交三公局的建设者正在为皖南的经济腾飞发起一场“战役”——在安庆的潜山县、怀宁县、望江县的广阔原野上，长达49.85公里的望东长江大桥北岸连接线项目，正在有条不紊地推进中。这条公路建成后，将成为安徽省“四纵四横”高速公路网中“四纵”以及国家高速公路网中“G35”济(南)广(州)的重要组成部分，为带动区域经济发展起到极大的推动作用。

　　标准化建设项目驻地远眺

　　望东项目采用全新的“建设-经营-转让(BOT)+总承包”模式，为了把新的经营理念和管理创新融入到项目管理中，中交三公局的建设者们精心筹划、严格管理、精益求精，付出了卓绝的努力。

　　一个人的能力是有限的，但当一群人团结起来追求卓越的时候，他们就拥有了无限的可能……

　　强筋壮骨 打造管理新范本

　　与别的项目不同，望东项目承载着中交三公局更为长远的谋划：作为安徽省首个采用BOT+总承包管理模式的高速公路项目，它的成功与否，在很大程度上将影响一个市场的发展趋向。同样，在这个项目中，通过全面实施“项目管理专业化，工程施工标准化，管理手段信息化，日常管理精细化”的四化要求，打造高标准的大型BOT示范项目，为中交三公局实现企业转型升级，为中交集团实现“五商中交”提供新的经验，也是摆在中交三公局望东项目总经理部面前的一项艰巨的使命与挑战。

　　四工区标准化建设梁场

　　“更大的体量，全新的模式，敦促我们必须从组织架构、管理层级上做出改变，以更加准确地掌控项目管理中的各个环节。”中交三公局望东长江公路大桥北岸连接线项目总经理张立鹏说，“兵无定势，水无常形，在管理上僵化固守，固步自封，是做不好这个项目的。”

　　总经理部一进场，就开始了在总体管理思路上的创新。为了解决集成化管理容易出现多头管理，步调不一致的情况，总经理部很快就开始实施了“总经理部+工区”的管理结构，利用优势人力资源组建总经理部，吸收各个工区经理担任总经理部副总经理，形成了强而有力的项目领导班子，有效地衔接两级管理，使总经理部制定的制度与措施能够顺利贯彻到工区。按照这个思路，总经理部设立了总经理部组织机构，下设四个工区。张立鹏精准地提出了“八个中心”建设，总经理部为项目的组织中心、决策中心、效益中心、服务中心，各工区为项目的生产中心、执行中心、成本中心、安全质量中心，明确了职能划分。

　　在这种管理模式中，有一个非常值得关注的地方，那就是工区经理担任总经理部的副职。对此，张立鹏有着自己的理解：“为了提高管理效率，我们将两级管理演化为一级半了，这样可以让管理环节更加紧凑，避免决策层与作业层脱节。”

　　厘清了思路，明确了分工，中交三公局的建设者们轻装上阵，迅速掀起了一场“大干120天”的劳动竞赛，短短几个月时间，项目工程建设就进入了规模施工，可谓是“兵贵神速”：2013年11月14号，二工区首件盖板就顺利完成;11月15日，一工区钢筋加工龙门吊安装完成;11月19日，四工区完成了全线首个承台的浇筑。据张立鹏介绍，自2013年8月份正式开工至年底，短短4个多月时间，项目部就完成了超过3亿元产值。

　　自律自强 塑造企业新形象

　　走进中交三公局望东长江公路大桥北岸连接线总经理部，首先映入眼帘的就是一片红顶白墙的整齐板房，行走于驻地内的道路上，一种清新的气息扑面而来，规划有序的绿地与道路，合理分区的办公区、住宿区、停车区，就连员工晾晒衣服的地方，也都做了专门的规划，整洁舒适的办公环境，迥异于记者过往所采访过的许多项目。

　　标准化建设钢筋加工、制作车间

　　一个项目的管理是否严谨，工作是否有序，即便是走马观花，也可见一斑。

　　因为是土建工程施工，项目上的车辆来回穿梭于工地，一般车外和车内总会被泥浆沾染。而在望东项目，从总经理部到各工区的所有车辆，均保持内部干净整洁舒适，车辆从工地返回后，也都做到及时冲洗清理，保持车辆外部清洁。

　　项目部因为距离城区较远，自己设立了几间招待所，平时也都保持干净整齐，达到星级标准。进入职工食堂，各种设施则是一应俱全，洁净整齐，给人一种耳目一新的感觉。

　　记者在项目上采访几天，发现张立鹏尽管每天非常忙碌，但他特别注重仪表形象，衣着干净整齐，就连衬衫也看不到一点皱折。

　　这种严格的自律，细节的注重，对项目形象点滴的塑造以及高度的执行力，在质量与安全上，也得到了充分的体现。

　　为了全面实现质量受控，总经理部提出了业界罕见的“件件是样板”要求。与此同时，总经理部还创新地提出了“红、黄、灰、蓝、绿”的“五牌”奖罚管理办法，以过程保成品，以工序保工程。为了确保“标准化”管理可以得到真正的执行，总经理部还坚持每周召开“三检”现场会，由工区领导带班自检、总经理部各部室下工区检查、工区各部室之间互检，对工区的进度、质量、标准化实施、环境保护等进行检查，寻找问题死角，提高总体管理水平。

　　2013年11月7日，望东项目总监理办公室在三工区2号钢筋场，牵头组织全线钢筋笼标准化施工观摩会。在观摩会上，总监办领导看到现场技术人员的规范操作，以及更加快速，更加美观，质量更高的胎制法后，对此赞不绝口。

　　“我们做工作除了要扎实外，还要有超前意识，任何工作都必须提前谋划，争分夺秒往前赶。”这是总经理部书记、四工区项目经理梅卫锋经常挂在嘴边的一句话。在他的领导下，四工区以标准化施工和精细化管理为龙头，注重前期策划，施工过程严格按照标准和流程进行，结果用数据“说话”，不断优化并持续提升项目管理。四工区的安全质量、施工进度、文明施工等赢得了业主、监理等各级领导的一致认可。今年5月1日，四工区预制梁场在全线预制梁场标准化建设专项评比中获得第一名，并荣获“绿牌”奖励一张。

　　虽然安庆的地貌以中山、低山、丘陵、台地(岗地)、平原为主，在地质上并没有过多的风险，但是在安全生产上，望东项目的压力也是比较大的。一方面，全线路基、桥涵及下部施工作业队总计59个，施工水平参差不齐;另一方面，项目与地方交叉多，周边人口密集，尤其是上跨已通行的沪蓉高速主线及部分匝道桥施工，对安全管理要求非常高。

　　“安全生产是施工企业的头等大事，而标准化建设则是强化安全管理基础，也是提升项目安全管理的有效手段。”总经理部副总经理王建良介绍。为了明确安全生产的岗位职责，总经理部将所有岗位科学划分为7大类36个岗位，并分别编制了岗位安全职责和工作标准，进行考核，实现了“定其责、告其责、问其责”的安全生产执行体系。

　　在现场管理上，总经理部秉承着“除事故之患，筑幸福之基”的理念，以齐抓共管，全员参与的方式，深入实施了安全风险分析与预防，安全生产条件达标、安全生产管理制度达标、安全生产技术管理达标、安全防护标准化、施工作业规范化等12个方面的全方位、多层次、全过程、一体化系统管理，为安全生产筑牢了“防火墙”。总经理部安全与环保部长章红才更是不辞辛劳，身先士卒奔走在施工一线，几乎没有休过完整的节假日，全身心地投入到安全环保工作中，确保了安全生产局面的稳定可控。

　　精心的付出，也收获了平安。在安徽省高速公路指挥部2013年平安工地验收中，望东项目也以综合评分94分获得了安徽省高速公路施工单位第三名的好成绩。

　　精算创新 潜心笃志显智慧

　　望东项目刚刚开工不久，张立鹏就在一次会议上向广大干部职工语重心长的说了这样一段话：“如果干不好这个项目，我们一对不起国家和政府，无法创造更多价值和纳税。二对不起社会，不能为社会创造劳动岗位和社会责任。三对不起股东，无法为股东创造投资收益。四对不起员工，无法带领他们走向幸福生活。”而这句话，也是张立鹏本人经常提醒自己的“警句”。由于项目的设计时间早在2010年，但由于种种原因，直到2013年才投标完成。这期间，人工、材料费用的上涨，原本的预算编制中，许多项目的费用都较三年后的实际费用偏差了许多。

　　一线工人业余学校安全生产教育培训

　　一张算盘，几种打法。打得好，项目就能破冰前行;打得不好，可能就会辙乱旗靡。有人认为，要先算后干，干必须在算框架内。有人则认为，要先干后算，边干边算，不断纠偏。在望东项目的经营管理中，张立鹏睿智地提出了“先算后干，边干边算，干完再算”的思路，覆盖了从测算，到纠偏，再到提高的全程精细化经营管理创新思路。

　　总经理部总经济师方永前介绍，项目中的涵洞型式结构，清单中4×2.2米的明涵兼排水价格仅仅5500元，如果事先不做计算和准备，盲目地投入建设，必然导致耗费大量的成本。但如果提前想办法，在施工过程中加大与地方的协调，减少合并，就能实现资源的综合利用，大大减少成本的支出。这就要求项目必须做好原始的记录和影相资料收集，包括施工日志和记录等。

　　作为项目成本管理的重点，望东项目总经理部高度重视大宗物资材料采购及招标工作。为了充分发挥BOT项目集约化优势，在详细市场调查的基础上，总经理部按照局和子公司相关文件要求，对大宗物资材料进行统一招标采购，降低采购成本，同时各个供货商在给同一地点供货时，工区有了选择，牢牢把握主动权，有效杜绝了人情供货商价格高、服务差的弊病出现。各工区根据总经理部的统一规划设置料场及施工场地，做到所有材料入库存放，限额领料，杜绝了因保管不善而造成的浪费，也杜绝了个别劳务队恶意领料、倒卖材料的弊病。

　　有思想，见行动。中交三公局望东项目的经营管理在张立鹏的精心筹划下，终于走向了正轨。但是，要想做得更好，还必须潜下心来，从技术和方案的环节，把握住成本管理的核心。

　　一工区项目经理李军伍说：“就目前的建筑行业现实情况而言，设计变更是节约成本，节省资源的最佳途径。”

　　没有积极进取的心态，没有对设计方案与施工工艺“了然于胸”的掌控，没有铁一般的证据和事实，是做不好变更优化工作的。而中交三公局的建设者们，再次让人见识了他们的创新意识和钻研劲头。通过有准备的筹划，积极的工艺创新，总经理部精心实施了多项变更工作，使得项目建设得到了大幅优化，在确保质量和安全的同时，也大大节约了投资。

　　据李军伍介绍，在一工区，由于其地质为红砂岩。项目经理部根据地质资料研究，论证旋挖桩施工可行性后，将部分冲击钻施工工艺变更为旋挖钻施工，这项变更，成功地使桩基施工工期提前近2个月。

　　在进度控制性工程——潜山枢纽跨高速施工中，项目经理部通过论证革新方案，将常规方案在高速主线半幅导改施工革新为利用已有匝道进行导行，全封闭主线施工。方案革新后消除跨线施工安全隐患，减少各项措施费达172.5万元，一来降低了安全风险，二来使施工组织时间缩短2个月。

　　除此之外，总经理部还与科技单位联合开展技术攻关，大大降低了路面水稳水泥掺量及沥青面层油石比，不仅节约了投资，降低大量成本，还大量减少了有害废气的排放。

　　但是，在涉及有关质量与安全的环节，总经理部却从不做任何妥协。一旦发现这类的问题，他们始终坚持以强烈的责任感和不计成本的勇气，坚持原则，努力争取。李军伍发现一项关于门洞的设计有宽度不足的情况，可能会造成安全隐患，他立即提出了变更申请，尽管此项变更可能会增加成本100～200多万元，但是总经理部却迅速地批准了这项变更，并递交到业主和设计院。

　　凝心聚力 和谐共进燃激情

　　在张立鹏的办公室里，记者打开了望东项目内部刊物《展望》杂志。这份设计美观、版式规范的杂志，一下子就吸引住了记者的眼球，在基层一线非专业人士能做到如此已是非常不易。打开这份杂志，里面的内容，更加让记者惊叹：围绕标准化建设、安全、质量控制、经营与管理等，不仅每一期有一个明确的主题，而且项目总经理张立鹏、项目书记梅卫锋、项目副总经理王建良、项目总经济师方永前、总工程师李中伏、一工区经理李军伍、二工区冉志发、三工区郑洪斌、四工区张建国等人都纷纷在上面发表了自己的原创文章。

　　“说起项目文化，其实是很难定义的，我的理解是一种行为和思想的提炼，能够为项目起到一个凝心聚力的作用。我们积极地通过报刊、杂志，以及举办各类活动，提升我们的文化软实力，这就是我们的初衷。”张立鹏坦诚地说。

　　然而，一个项目究竟应该有什么样的文化氛围呢?中交三公局望东项目又是如何打造属于自己的项目文化的呢?

　　一上场，张立鹏就提出了“满意在望东”的项目文化主旨，围绕“用心浇注您的满意”编制了项目文化体系核心价值观。“望东项目对于我们三公局来说是一次千载难逢的机会，也是一次磨砺与挑战。为了用户，我们必须做到周到服务，浇筑诚信，铸造精品工程;为了社会，我们必须创新管理，浇筑责任，创造和谐环境;为了员工，我们必须以人为本，浇筑真情，培育经营团队。”张立鹏如是说。

　　要实现这一目标，最为根本的，还在于打造团队。

　　团队要和谐，就要做到知人善用，避免内耗。“知人者智，自知者明，把合适的人放到合适的位置上，然后给予团队正向的驱动力。”张立鹏说，“在西天取经的团队里，不可能所有的人都是神通广大的孙悟空，但能否取到真经，还是要看领导者唐僧的意志够不够坚定。”

　　幸运的是，张立鹏本人就是一个非常善于挖掘团队成员潜力、培养人才的项目经理。在过去的几年项目管理过程中，这位年轻的80后项目经理，竟然为企业培养出了10位独挡一面的项目经理。望东项目的实施，更是为总经理部提供了一个更加高端的平台。

　　刚开工时，望东项目就拥有技术人员320人，后勤人员91人，这些人员来自五湖四海，自身素质参差不齐，优质资源缺乏，如何科学分工迅速地让所有人进入状态?一时成为横亘在项目领导面前必须破解的一道难题。

　　针对这一难题，善于学习和总结的张立鹏，开展了“四级”培训学习的破题活动：第一层级为总经理部领导班子，主要针对项目管理知识，系统提高项目领导的理论水平与全局驾驭能力;第二层级为总经理部分管领导组织中层管理骨干进行专业管理知识学习，提高中层管理人员的业务能力和专业管理水平;第三层级为总经理部各职能部门组织各工区相关部门学习，对基层技术干部进行培训，提高其技术业务能力、拓展管理知识;第四层级为各工区开设一线工人学校，组织一线工人进行学习，通过学习、互动，提高一线作业人员的操作技能。

　　而这样的破题培训工作，其执行更是严格，按照总经理部的规定，培训授课采取了签到制度和教案预审制度。干部职工不得无故请假，授课人员自制PPT，交由负责人审核并发给参与职工，教案必须深入结合实际，不得空洞和不切实际，每次授课后，还要进行随堂考试。

　　在张立鹏的带领下，一批卓越的团队和个人很快从总经理部脱颖而出，成为了项目建设正常推进的中流砥柱。

　　在二工区工程部，像李伟、谢江、李昌磊这帮平均年龄还不到25岁的小伙子，承担着现场施工这样重任，让许多人心生疑问：他们能干好如此大规模的项目现场管理吗?但事实上，这帮小伙子不仅勤勤恳恳，兢兢业业，还非常善于学习和钻研——主管二工区长河大桥施工的李伟，经常加班到深夜，第二天却总是能准时上班，同事们都说他是用生命激情燃烧在工作上的人;路基二队的谢江，在去年秋季收获了自己的孩子，一对可爱的双胞胎，可他陪产才两天，就回到了自己的战斗岗位;负责二工区T梁场和六座中桥的李昌磊，每天都在他的管线上走几个来回，换来了全线第一个浇筑T梁的好成绩，并获得了总经理部颁发的“绿牌”奖励。

　　四工区实验室的实验员们，为了把好原材料的质量关，每天做水泥砼试块多达30～40组。重达16斤的砼试块，他们每天要手工搬运1000多件，总重量达1.7吨。由于反复地装模、拆模、搬运、养护、压试，到了吃饭的时候，手腕都在发抖，但是他们却无怨无悔，甘居幕后。四工区经营部部长曾婷婷更是巾帼不让须眉，男同志加班到多晚，她也就加班到多晚，也从来不叫苦叫累，为项目经营的科学决策，做了大量统计与分析工作。

　　在望东项目的建设中，安徽省交通厅和安徽高速公路以及中交三公局的领导也先后莅临项目检查指导工作，为项目建设管理提出了宝贵的意见，极大地鼓励了建设者们的士气。

　　如今，激情满怀的中交三公局建设者们，在安徽高速公路项目全新建设模式以及打造项目管理模式新范本的昭示下，正以一往无前的气魄，继续在皖南大地上奋战着。(来源：国际商报 记者 许霞 通讯员 王庚柱)