“逆水行舟不进则退。未来两三年如不抓紧时间创新发展，被收购可能是最好的下场，关门打烊并不只是个传说。现在许多券商同行已经看到趋势并进行战略调整。”年初走马上任的民生证券董事长余政的危机和创新意识尤为强烈。

 

　　【资本论财经网综合】对于证券业劲吹的创新风，余政认为，创新发展已是大势所趋，证券业的竞争将会更加激烈，或许会出现一个“春秋战国”时期，或许会出现一个“百花齐放、百家争鸣”的局面；优胜劣汰不可避免，有的公司会做大，有的公司会做强，有的公司有特色；“不大、不强、没特色”的公司就会被淘汰。中小券商应寻求突破，在提高综合竞争力的同时突出优势、做出特色。

 

　　立足投行与研究特色

 

　　用机制凝聚战斗力

 

　　中小券商应集中优势资源，重点发展特色业务，在品牌建设、资源整合、服务专业化方面下工夫。

 

　　中国证券报(微博)：民生证券成立的时间非常早(1986年)，但早期颇为低调，近两三年来发生了较大转变，研究、投行等业务部门快速扩展，为什么会出现这样的状况？公司战略发生了什么转变？

 

　　余政：2003年公司面临股权之争，差点被关掉，可以说综合治理在某种程度上救了民生证券一命。

 

　　作为一个中型券商，资源相对有限，因此，制定发展战略最关键的是找到自己的特色和位置。2008年开始决定调整公司战略时，我们也经历了一个摸索的过程，一开始对什么业务能做？行业发展态势是什么？……股东们一时没看清楚。加上公司内部的股权关系也经历了一个梳理的过程，因此在决定战略调整的初期并没有大动作。只有在最后股东会意见保持一致的情况下，调整后的战略才进行了有效实施。

 

　　最近三年，结合证券市场的发展形势，我们对公司经营战略和经营思路进行了相应调整，确定了以投行、经纪业务为基础，以研究为依托，继续巩固投行业务的行业竞争力，扩大研究业务的影响力，推动经纪业务转型的发展战略。这两年总体上有了比较好的起步。

 

　　我们的投行业务自2010年以来拓展能力显著提高，经营业绩稳步增长，影响力提升，品牌和竞争能力获得了业内的认可。初步完成了以北京、上海、深圳、济南、广州、南京等为中心的大投行业务布局，26个业务部门辐射了除西藏外的所有省(市区)，还建立了一支高素质的投行团队。2011年，股票主承销家数在全国同类券商中位居前列，投行业务部分单项排名也首次进入业内前10位。

 

　　我们不断强化研究业务与市场高度契合，推动研究业务向卖方市场转型。从搭建研究平台、建立激励机制、引进优秀人才组建研究团队入手，逐步提高研究业务的实力和品牌影响力。目前研究与机构业务骨干队伍近百人，形成了一支市场化、多元化的分析师与销售团队，在较短时间内形成较强的凝聚力和战斗力，形成了民生特色的研究服务模式，在2011年度“金牛”等分析师研究机构排名评选中有了较大进步。

 

　　正因为有了这些成绩，我们慢慢也有了信心，决定在未来继续坚持既定战略。

 

　　我认为，中小券商与大券商相比在品牌、客户资源、人才、盈利能力方面存在明显的劣势，应集中优势资源，重点发展特色业务，在品牌建设、资源整合、服务专业化方面下工夫。投行、研究是我们的两台“发动机”：研究是基础“发动机”，投行是高端“发动机”。依靠两大“发动机”重点引领经纪业务、资产管理业务向纵深发展。中国经济进行结构调整，投行要做能做的事太多了；经纪业务以前是通道服务，将来是财富管理的窗口，这样经纪业务就和资管、研究联系到一起，业务之间的联系会更加紧密，各项业务之间的带动会越来越明显。如果只有单一的通道服务，经纪业务会从“吃饭”业务，变成“喝汤”业务，最后变成“喝西北风”业务。若保持现状，好的出路是被收购，不好的出路就是关门打烊。因此，经纪业务和资管业务必须要创新转型，以客户的需求为出发点，财富管理为手段，为客户提供全方位、全过程的服务。