弹性福利20世纪80年代产生于美国，是国际先进的福利管理模式，但在中国自2006年登陆至今仅有少数外企试行。如何在中国市场建立有国企特色的弹性福利？上海联通与美世咨询合作，率先进行了有益的尝试。
【资本论财经网综合】项目的实施背景是旨在解决上海联通在传统员工福利管理模式下遇到的四方面问题：一是在统一福利管理体系统一过程中，没有足够成本支撑项目采取“不做取舍、标准单纯就高”的福利整合方式；二是企业提供的福利项目没有考虑不同年龄段员工的需求差异，员工被动接受；三是国企薪酬市场竞争力低于外企，难以应对激烈的人才竞争；四是企业福利成本压力逐年攀升而员工却对公司在福利改善上的成本投入缺少感知。
创新建立弹性福利体系是上海联通实施差异化人力资源战略的具体举措。该项目于2010年9月启动、2011年6月实施，分四阶段推进：1. 调研阶段，在管理层访谈、原有福利市场竞争力评估、员工福利需求调查等基础上确定福利改革方向；2. 计划设计阶段，把握弹性福利框架设计、弹性福利额度授予、弹性福利账户和项目配置三个重要环节，建立基于实现企业员工双赢项目目标的符合国际标准的弹性福利体系；3. 系统开发阶段，基于OA门户开发了便捷的一站式在线自助服务的弹性福利管理系统；4. 落地实施阶段，强化员工沟通，确保弹性福利实施的效果。
在福利项目配置方面，上海联通主要考虑了5点：一是完整保留合并前上海联通和上海网通两家公司的福利项目；二是充分考虑本企业员工福利需求调研结果和地方市场流行的福利项目设计方案；三是系统规划构建完善的员工医疗保障体系，尽可能防止因员工大病造成企业过重负担及本人因病致贫；四是兼顾员工家庭责任，体现企业的社会责任感；五是设置弹性消费账户，增加方案的灵活性。
弹性福利体系的效益体现在三方面：1. 实施后的问卷调研结果显示，有效提升了员工对福利的满意度；2. 形成了兼顾企业战略和员工需求的福利体系，提升了福利给员工和企业带来真正的幸福和利益的契合度；3. 员工离职率下降0.65个百分点，提升了员工的敬业度和忠诚度。
上海联通以创新的人力资源管理实践证明：弹性福利不失为国有企业福利体系改革可以考虑的一个发展方向。
