组织文化未能协同一致、公司业绩连年未能达标、员工流失率远高于行业平均……一个个严峻的挑战摆在2006年新上任的美敦力大中华区总裁李炳容面前。
【资本论财经网综合】作为美敦力全球未来发展的重点区域，大中华区必须通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。在新任总裁的领导下，美敦力强化企业文化建设、优化组织结构、开发系统长效的人才模式、创立一流的员工沟通平台，从而显著提升了员工凝聚力和运营有效性，促进了持续高速的业务成长。美敦力在企业文化建设和组织结构优化方面实践如下：
1. 通过年会等公司大型活动突出企业文化。美敦力视公司年会为统一思想、凝聚人心的至关重要的活动，也是承载企业文化转变和推广年度战略新举措的关键沟通途径。每年，美敦力都会举办为期三天的年会。大中华区总裁亲自挂帅，回顾上一财年业绩，宣传新财年的发展方向和对全体员工的期望。在贯穿年会期间的部门分会上，各部门结合新的战略指示、根据自身的实际情况，确定新财年各部门与组织方向协同一致的工作重点，制订全年执行具体计划。此外，大中华区司歌、公司制服，以及业界重大展会上风格统一的展台，不仅让美敦力人以崭新的、整体划一的形象出现在客户和合作伙伴面前，更在员工心目中树立了自豪感和归属感。
2. 领导层和管理层上下齐心。在企业文化的转变中，领导层和管理层首先深入理解文化转变的意义，并且身先士卒、发挥承上启下的关键作用。配合每年公司的业务发展侧重点，人力资源部开发了针对核心领导团队的领导力训练营（Leadership Development Camp，LDC）和针对管理层的管理训练营（Management Development Camp，MDC）。美敦力每年的LDC和MDC都由公司内部高层管理人员主讲，发挥“领导带教领导”的作用。此外，LDC和MDC每年的主题都契合公司当年年会的主题，并安排在年会前进行，因此在年会中管理层能够清晰地向所有员工沟通公司的方向，有效贯彻和落实会议精神和规划后续行动，使公司的领导层、管理层和一线员工拥有统一的语言，向同一个方向迈进。
3. 优化组织架构，发挥内部资源协同效应。美敦力大中华区由中港台三个区域市场及七大业务部门构成。要想发挥各区域及业务的合力，确保整体增长，需要跨区域及部门的运营优化、经销商管理、战略客户发展、业务模式和市场创新，以及销售团队有效性来驱动。但直至2006年，美敦力各部门仍独立运营且都希望发展自己的全职能部门，不但产生资源需求巨大的问题，更无法在部门内部发展核心能力，在处理同类问题上的方式也可能五花八门。在此背景下，美敦力大中华区成立了业务运营部，实现了跨部门的资源整合。业务运营部通过成立跨部门委员会和推广统一的流程和最佳实践，帮助各部门运营能力得到均衡发展。各委员会由各部门的相关职能员工构成，主要职能是统一运营的方向、政策及流程，优化资源并确保执行。
凭借企业文化建设和组织结构优化方面的持续实践，公司在人才发展、领导力发展和业务战略、日常执行方面的不懈努力，美敦力自2007年起连续5年获得20%以上的年销售额增长，员工敬业度和满意度在外部和内部的调查中逐年提升，员工离职率连续数年远低于同行，书写了美敦力大中华区发展史上的辉煌篇章。
