余雷，男， 1973年10月生，1997年7月参加工作，研究生学历，高级工程师，一级建造师，全国建筑业企业优秀项目经理，现任中国新兴建设开发总公司总经理。他曾主持施工国家多个重点建设项目;他所负责的工程屡获殊荣;他的成绩在业内有口皆碑。这样的成绩令人惊叹，他就是新世纪优秀项目经理的代表，记者最近采访到的现任中国新兴建设开发总公司总经理余雷。

　　知难而上 洞察市场走向

　　目前国内的建筑市场竞争激烈，对于施工企业来说，不善于打硬仗是很难生存的。对此，余雷认为，正确处理当前与长远、局部与全局的关系，抢抓机遇、集中精力解决发展中的重大问题是关键。他认为，必须大力开拓京内京外两个市场，加强项目跟踪，准确把握市场走势，盯紧具有潜力的大项目、大市场，加大市场调研和开发力度。要干好在施工程，通过优质工程和优质服务承揽后续工程，实现公司效益最大化。规范梳理外埠市场，形成成熟的外埠项目管理模式。

　　余雷特别提到公司成功运作的济南BT项目也是中国新兴建设总公司承揽的第一个BT项目，为新兴建总向新型项目管理模式转型积累了宝贵经验。余雷介绍说，公司领导班子成员大胆创新，2010年实现公司经营规模全面升级。去年年初，公司领导班子科学分析建筑业面临的机遇与挑战，在清醒认识公司的发展基础、优势条件、制约因素等基础上，科学地提出切合实际的发展思路和措施。

　　公司开拓市场，向青岛海上嘉年华等高精尖、特大型项目转型，发挥品牌和资质影响力，提升竞争层次;拓展经营思路，规范外埠市场，凸显规模效应，升级市场布局、升级经营层次、升级创效水平，确保实现高平台竞争、高效率运营、高效益发展;以济南高新区BT项目为切入点，积极探索并实践新型经营模式，各项经营指标均处于总公司领先水平，为公司跨越式发展，创造了良好开端。

　　余雷分析说，国外工程公司的业务领域都很广，包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等。这些业务都具备广义的建设项目管理特性，在管理的核心规则和流程上是高度相似的。业务领域广给企业带来的不仅是抗风险能力增强，而且促进了企业资源的共享，提高了企业主营业务的产出效率。而我国施工企业往往只集中于房建、工业建筑、港湾、路桥等市场的某一领域，难以形成规模效应和品牌效应。因此，业务领域的拓展需要做好资质就位工作，并进行经营战略的调整。

　　不断学习 紧跟时代步伐

　　一个优秀的施工企业，领导班子有朝气，善打硬仗，按照所属北京通用集团和新兴建总的要求，积极参与创建学习型领导班子，制订学习计划，完善学习制度，逐步形成工作学习化、学习工作化的机制。采访中记者发现，公司能够快速发展的关键就是善于学习和坚持创新。余雷说，他们认真探讨和摸索项目管理的新模式、新办法，改进项目管理手段，实现外埠项目区域化管理，确保了二次经营管理水平的全面提升;他们狠抓质量和安全，不断加强自主创新和研究开发能力，多项技术获国家级专利，多项工法获国家级、北京市工法，多项工程被评为北京市“一优两示范”工程，多个QC小组荣获“全国优秀QC小组”称号，施工现场管理达标率100%，超额完成创北京市文明安全工地的指标，提高了公司的信誉度和核心竞争力。

　　余雷介绍说，公司通过认真学习和市场分析，加强了几个方面的管理。优化财务管理，强调资金使用的计划性、统一性、合理化、效益化，保证了经营和施工所需。加强了成本管理，建立全员成本控制责任分解体系，让员工在降本增效中得到实实在在的好处。加强了大宗材料的管理、加强合作项目的管理及控制，加强劳务管理、严格控制非生产性开支等，不断提升科学管理水平。抓清欠防欠，实现资金保障能力升级。抓质量和安全管理，以科技创新提高企业核心竞争力。公司积极开展QC小组活动，提高自主研发和创新能力，以新技术创效。蓝色港湾“跳仓法”施工工法通过专家组验收，被确定为国家级工法。《提高弧形建筑中喷淋管道的加工质量》课题小组参加了中施企协QC成果发布，获得二等奖。强化法律工作职能，深入参与经营管理，实现风险防控水平升级。

　　攻坚克难

　　余雷重视大力加强人才队伍建设，不拘一格选人用人，实现人尽其才。人才缺乏一直是我国施工企业开展总承包业务的主要困难。工程总承包企业最需要的是懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。我国多数大型施工企业还没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制，各类人才完全靠公司内部培养，不利于短缺人才的迅速补充和人才市场优势的有效利用。同时，还没有形成用激励办法留住人才的长效机制。

　　余雷认为，中层干部是企业人才的中坚力量，在企业创造价值、建设团队、改善管理变革等方面起着举足轻重的作用。因此确立科学的人才价值观，奠定企业中层管理者队伍健康成长的基础是大事、要事，必须高度重视。要加大科学培训力度，为企业中层管理者队伍健康成长设好“练兵场”;健全选人用人制度，为中层管理者执行力水平提高创造环境;建立完善绩效激励机制，推动企业中层管理者队伍健康成长。

　　另外在专业人才队伍建设上，竭力满足施工生产需求，充分发挥员工积极性，企业员工专业结构和能力结构要同企业组织相匹配，做到人尽其才，各显其能。对于外埠人才实现本土化招聘、区域化使用。攻坚克难的核心点就在于开拓创新。余雷认为，企业提升核心能力就要根据形式发展调整业务领域、形成合理人才结构，提高核心技术能力和风险评估能力。而重中之重就是要开拓创新。我国施工企业计算机应用水平低，信息化程度低，不重视项目管理软件的开发，这些都制约了总承包能力的提高。对此，余雷非常注重计算机的应用，公司的大量分析和管理工作都用电脑完成，达到效率和效益的有机结合。

　　工程总承包企业驾驭的工程规模很大，所以对企业的标准化程度要求非常高。余雷认为，只有提高标准化水平，才能保证企业高层能够有效监控。完善的技术标准体系、管理标准体系(包括项目管理手册、设计手册、采购手册、施工手册)、编码体系(包括工作分解、材料编码等)和定额体系是工程总承包企业基础竞争力的体现，目前，公司正在积极完善内部标准。

　　余雷所负责的工程荣获多项国家优质工程奖、全国用户满意工程，评为全国优秀质量管理小组、北京市安全质量标准化示范工地，荣获北京市结构“长城杯”金杯等。他在任新兴公司总经理期间，公司获得了中央企业先进基层党组织、中央企业“青年文明号”、首都精神文明单位、北京市抗震救灾青年突击队、中国新兴(集团)总公司文明单位标兵、中国新兴(集团)总公司“五四红旗团支部”、总公司创建“四好”领导班子先进集体等荣誉称号。思路清晰，稳重却不失激情，是余雷给记者的最深印象，属于他的事业似乎才刚刚开始。