在薪酬管理中，员工的收入主要以工资、提成和奖金等为主，不过，奖金大多是优秀员工才能得到。另外，员工的薪酬收入由当地同行业水平来决定，薪酬收入属于公司的成本费用，一般员工的总收入略高于同行业多为表现优秀的企业。所以，老板给出薪酬和奖金后，总是希望把和收入挂钩的指标做到尽量高，实现自身利益最大化，而经理人则希望拿同样的钱少干事，于是形成了和老板的博弈。此时，便可突出股权激励在一个企业中的优势所在。

　　睿信咨询专家指出：在股权激励制度下，激励对象收入以身股和银股分红为主。分红与多创造的利润挂钩，只要企业和员工共同多创造了价值，就可以分红，是一种上不封顶，稳定、公开、公平的利益共享机制。其与薪酬管理制度相比表现特征如下：

　　劳资关系

　　在薪酬管理中，薪酬从成本费用中扣除，员工收入和老板的收入之间是你多我少的关系，所以会存在劳资对抗的经济基础，并且员工不占有股权和分红，也就没有动力主动控制成本费用，劳资之间是对抗关系。

　　而股权激励是在公司和员工过去收益固化的基础上，创造出的一种劳资共享收益的制度，经理人有动力去控制成本费用，增加业绩，创造更多的利润。

　　管理特征

　　薪酬管理是老板为顶级，从上到下命令式管理，基本消灭了老板以外所有人的主观能动性。老板用防范坏人的方式来管理企业，就必须借用大量报表、会议，用人对人的直接管理来维持效率和忠诚。因此，只有用七八个人为一个层次的直接管理半径，才能使效率传递并安全。这使企业管理成本在企业成长时剧增，多数企业都会产生严重的臃员。

　　股权激励强调自我管理：用股权共享的方式按利润中心实施激励，将打工的头领模拟为老板，使管理变得简单易行，这就像社员当年种自留地一样高效。也可使大量的报表、会议在自己管理自己的过程中被削减，形成扁平化的治理结构，使企业找到夫妻店效率+沃尔玛规模的高效路径。

　　监管机制

　　薪酬注重的是分级管理，其关注重点在“一把手”。由于机制设计偏重从上到下的机理，对“一把手”的贪污浪费，其他人就没有对抗和揭发的动力，缺少了下级对上级的监督，从而难有自我约束的机制。

　　股权激励强调自我管理、自我约束。所以，“一把手”以外的人员仍有10%-20%的激励。这便可以产生下级对上级的监督，从而完善自我约束的机制。也会使公司从上到下的财务监督和管理变得简单易行、成本低廉。

　　为更具形象理解薪酬管理和股权激励的区别所在，睿信咨询专家根据以上特征之一，列举了如下案例：

　　薪酬管理把经理人定义为外人和懒人，其假设是人心向恶，不严格管理人就会偷懒。所以指标要年年定，年年长：薪酬管理体系中指标确定强调平均先进，而且要经理人跳起来摘桃子，不管怎样，每年指标都要比上年增长。因此，多数经理人完不成是指标设计基础。而经理人也不会努力完成，因为今年完成了明年指标会更高，有能力也不敢干，干得多，死得快是必然结果，形成老板与经理人互不信任的企业文化。

　　股权激励把经理人模拟为老板，相信人心向善，突出自我管理，自我激励。所以一般以上年完成的利润为基数，指标一定2-3年不变：这就使绝大多数经理人能完成指标，而且能有较大超额，也不担心下一年鞭打快牛。公司的主体文化升华为相互信任、相互支持。二期股改的功劳身股和银股会使效率变得更长远、有效。

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