姜岚昕，著名教育家、管理咨询专家、慈善家、演讲家，现任世华智业投资集团董事长、北京华夏管理学院(中国首所免费大学)院长、世华公益基金会理事长。他是世华大爱基金、华夏教育基金、岚昕大爱基金等多项慈善公益基金的发起人和创建人，他同时也是中华慈善总会慈善宣传大使、中国扶贫基金会扶贫宣传大使，早在2008年他已被评为“中国最具社会责任感企业家”。然而在《国际市场》记者的眼中，姜岚昕老师又多了一个标签：社会企业家导师，而且，其治企、办学的思维令我们难以揣度。
下面就让我们来通过本文了解媒体人眼中的姜岚昕
3年前的“双十一”，世华智业投资集团董事长姜岚昕，为自己的职业生涯找到了一个巨大的挑战：宣布其担任院长的北京华夏管理学院“免费办学”。这似乎与他之前的人生经历形成了一个悖论：一个靠教导民营企业总裁如何“赚大钱”起家的人，居然去做了一个必然“赔本”的买卖。
3年后，这个悖论得到了解答，姜岚昕用一个培训行业的新模式，颠覆了传统的办学模式，而这正是他正大力推广的，民营企业在目前经济环境变化背景下所需要具备的“新思维”模式。
2014年11月，本刊(即《国际市场》)记者独家专访了姜岚昕，聊聊“免费办学”背后的模式，以及民营企业如今面临的几大重要问题与解决思路。
问：“免费办学”背后的商业模式究竟是什么?
答：很多人都质疑过，学院免收学生的学费和住宿费，办学经费从何而来呢?其实，学院是以4种模式支撑了学院的生存，并创造了发展的空间。
第一种模式是岗位定制模式。过去学校以向在校学生收取学杂费用为主要收入，现在以收取用人单位委托培育费为主导收入;过去是以学校专业需要为导向的传授理论知识，现在是以企业岗位需要为导向的分享体验实操，未来还可通过职教园区的模式，将专业学习和岗位实操一体化同步运作。2012年开始，与企业联合定向办班优选学生，由企业爱心先行赞助或按毕业后年薪的 5%、10%、15%、20% 向学校交付委托教育经费。
第二种模式是智力投资模式。筛选一批热衷教育和重视人才后续培养的企业，与其常年的捆绑合作，为其企业进行智力资源的投入，输入华夏学院的品牌、智力、人才、资源，在其智力投资的合作单位中，根据双方合作的方向、内容和价值，华夏学院享有其智力投资单位 1%-10% 不等的分红权，作为持续办学经费的有效支撑。
第三种是慈善捐赠模式。企业和个人，可以在慈善机构或华夏学院以企业或个人名义成立助学基金，定向定额捐赠贫困大学生、设立奖学金、教学设施建设等。学校所有被优选的学生一律免费，但可接受在校学生和毕业生及其家长的捐赠，不在于捐赠数额的多少，而是把这种无私的精神传承下去。
第四种是创业孵化模式，学校联盟企业家成立“华夏众志创业投资基金”，同时与华夏经济园有力促动，支持在校学生、毕业生和兄弟院校在校生和毕业生创业，为其提供创业场地、启动资金和系列优惠政策，学院参与享有创业企业 5%-20% 的股权。创业成功的校友，也可自捐利润的适当比例，成立自己的助学基金，将爱心的力量更大范围的凝聚与传递。
问：目前国内经济形势出现了很大的变化，对于民营企业而说，你觉得他们应该在发展思路上做哪些相应的调整?
答：未来企业发展的运营归纳为必须符合两大趋势。
一是必须具备互联网思维。现在的市场上最大的竞争，并非一个行业与行业间的竞争，而是互联网对整个时代的颠覆。企业必须将客户思维转变为用户思维。用户和客户的区别在于，客户已经拿钱来买单，而用户是还没有拿钱买单，其更大的价值在于用户形成的数据库。所有的企业的转型中，必须是注重客户体验，先让客户来感知。
企业决策机制也必须改变，以前决策的主导者是董事会和高层管理者，现在变成客户体验委员会。市场变化迅速，互联网无疆界，决策机制必须改变，一线的同仁最贴近市场，企业必须要有决策机制的转变。
另外，企业业务结构也要改变，比如过去的业务和产品，所有产品都卖钱。而现在必须有一部分产品是低价或免费的，先由客户导入，再至利润产品及战略产品。
二是企业必须平台化。老板要有首席架构师的平台，给客户、供应商、渠道商平台，对政府，对银行，只有实现多方受益，平台利润化才会最大，这实际是一种内部合伙人的机制，内部自主经营体的模式。
问：随着资本市场的发展，很多民营企业都采用了股权激励的形式招揽人才，但在具体操作中普遍缺乏经验，你认为民营企业如何正确通过转股、配股来吸引人才资源?
答：通过转股、配股来吸引资源，一直是一个企业家要慎之又慎的难题。在具体操作中，可以通过六大方面进行考虑。
第一，要明确一个基本的资格条件。什么样的人才具备获取转股、配股的资格。首先要考虑他服务企业的年限。根据我的经验，两年到五年是确定一个成员获得股份的最佳时期。
第二，必须具备合作精神的人才有被转股或者配股的资格。
第三，考量目标对象的绩效。其能为公司创造业绩和价值，具体应具备四个特质：第一个特质就是他有没有为公司赚到钱。第二个特质，即他要能为公司省钱。第三个特质，他能够带动大家积极进取，努力奉献，能让大家保持良好的情绪和状态，他应是那种起拉动作用的员工。最后，他必须有大量的可以转换成生产力并且让公司增值的资源。
第四，就是要考量目标对象的职务。如果要获得股权的转让，或者配股的资格的话，这个人的职务必须是经理级别以上。如果一个员工想和公司一起走得更远的话，他不仅要做好自己，还要带好一个团队，这样就可以促进公司业务的增长了。
第五，就是要考量团队贡献。要看他对团队是否产生过很大的推动，有没有协助团队去增长绩效，有没有帮助过团队，有没有用一种牺牲精神去成就团队。
第六，就是要考量忠诚度。员工要对这个行业，对公司，对他的事业，对他选择的工种，对他正在从事的工作有忠诚度。只有忠诚于事业的人，才能在岗位上全力以赴，才能全身心地投入和付出，才能真正地引领更多的人去打拼，最终创造最大的业绩。
问：就你接触的民营企业家而言，还有哪些方面的能力是需要加强的?
答：预算管控，算是民营企业家一个较普遍的软肋。
对民营企业家而言，预算管控必须遵循三大原则，第一条是战略在哪里，钱就花在哪里。战略就是企业的经营重点、企业未来发展的方向。企业今年的重点项目和产品是什么、重点开发的区域是哪里，企业的钱就应该花在哪里。企业今年重点开发的区域是北京，那预算的大部分钱就花在北京;企业今年重点开发A产品，那钱就要重点花在A产品上。如果企业不分主次、不分轻重，乱花钱，重点开发北京却把钱花在其他的城市;重点开发A产品却把钱花在B产品、C产品上，不仅丢失了重点，B产品、C产品也会得不偿失。
原则就是确定"一对一"的盈利关系。很多经营者都有一个误区，那就是用老公司赚的钱去投资新公司，以老养新。其实，不管老公司如何赚钱，只要你去投资新的公司，你一定要做预算，你的战略就是"一对一"的关系。
新公司的预算花多少钱跟老公司赚多少钱没有任何的关系，如果新公司的预算花完了都还不能独立，那就说明新公司不行，就必须立刻下马。否则，一旦你拿老公司赚的钱去养活新公司，那只会不断地抽取老公司的"血"，越抽越空，最后两面受伤，导致整个公司出现隐患，甚至轰然倒下。
原则就是机制第一，权利第二;认真第一，胆量第二。很多国内的企业家，觉得自己是老总，我说投资500万元就500万元了，财务还搞什么预算、投入分析，没那么麻烦，把钱拿过来就是，反正亏了也是我的钱;还有一些企业家经常说，撑死胆大的，饿死胆小的，我有今天不就靠当时胆子大吗?这是逞一时的英雄豪气。而现代的企业管理理念告诉我们：机制第一，权利第二;认真第一，胆量第二。
一个企业、一个人最难赚的钱是1万元、10万元，因为这时你没有资源、没有能力、没有关系;最容易赚的钱是100万元、1000万元，因为你有基础了，资源丰富了，财大气粗了。但是，当你最容易赚钱的时候，也是你最容易亏损、下滑、倒闭、破产的时候。
在具体操作中，预算管控可分为事先、事中、事后三个阶段。
事先管控就是要做好预算计划。首先，要准确预测投资的费用。每一次投入的资金是多少?如果超标，最多不能超过多少?都必须有具体的数额。其次，要预估投资的周期。每一笔资金的投放时间?需要多久才能开始回收资金?要做好总体投资的计划表。
事中管控就是企业要做到实时监控。事先做好的预算计划可能会在事中执行时出现偏差，所以企业要分析差异的大小、出现的原因，接着列出调整的对策，进而形成一个完整的调整计划。
事后管控即考核与评估。考核和评估当初的预算计划做得是否科学、合理、准确，事中是不是严格按照预算计划规定的周期和投资额执行的，找出不足并改进。
《财富圈》也这样评价姜岚昕老师：姜岚昕用大爱书写了企业家自觉履行社会责任，用真心、真情回报社会的典范，他的教育不仅仅是授技，更是育人。美国经济学家德鲁克曾说：“企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。”企业家是市场经济发展的“原动者”，也是市场机制的最基本要素之一。作为企业家的优秀导师和实战型管理专家，姜岚昕更以培养有社会责任感的企业家为使命，在躬力践行。
