丰田生产方式的关键特征是零库存生产，其目的为最大限度避免浪费现象和降低成本。这项从丰田汽车创始人丰田喜一郎时代就开创的生产传统，一直以来也被许多日本制造企业奉为圭臬。

去年的“3·11”日本大地震对“丰田模式”提出前所未有的挑战。这种曾经创造过企业经营神话的极高效率生产方式，在灾难突袭前，暴露出其产业链极其脆弱的弊病，也引起许多日本企业的反思。

丰田模式是否将在震后走向终结？记者为此专程拜访了丰田公司，丰田汽车公共关系部担当部长土井正己给出的答案是：“零库存传统不会改变，翻天覆地不是丰田的传统。”

日报：地震已经过去一周年，现在回过头来看，丰田在去年地震时的危机管理体系运作如何？管理层有没有对此进行过反思？

土井正己：去年3月11日，地震发生3个小时后，丰田市的丰田本部就建立起了一个对策本部。首先确认从业员的人身安全，然后确认工厂当时受害状况和生产状况。

我们在赈灾资源方面有一个优先顺序，最重要的是生命安全，从业人员和地方居民的生命安全，第二是受灾地的振兴，第三是生产的恢复。地震两周后，我们得到的信息是，当地受灾居民希望能够马上恢复生产，这样生产才变成第一重要任务。

当时，我们的生产厂房没有受到很大影响，但是其他600家供应链厂商都受灾严重。一台汽车大概由三万个零件构成，我们进行了详细点检以后，发现有1500个零件受到影响。又进行了详细点检，考虑到库存还能提供的一部分，最后得出结论是库存不能提供的大概是500个零件。

这500个零件不足应该怎样应对？当时进行了三种对策，第一，马上对生产工厂的生产线进行技术援助，使生产马上恢复起来，这是最基本的一个；第二，对零部件提供厂商进行临时改变，比如说把现在工厂的兄弟工厂拉进来让他们一起做，再比如说把金属模型提供到其他工厂，让其他工厂进行生产；第三种就是，对零部件的设计进行变更，这需要花很长时间检测，品质方面能否靠谱，也需要很长时间检查，但是在前两种方法不能实现的情况下，我们只能考虑用第三种办法。

刚才说的500个零件不足问题，按照这样的办法，一个月之后减少到150个零件未能补充，两个月以后只剩下30个零件没有补充。这样的紧急对策执行之后，生产恢复所需时间比当初想象的缩减了一半。按照当初预想，到今年3月份为止，预计受影响的是200万台，但是进行了一系列措施以后，我们把影响缩小到了37万台。

日报：就如你刚刚所说，丰田受到的影响主要来自于供应链的中断，这也被认为是去年地震对日本制造企业“零库存”传统的一次巨大挑战，震后丰田是否会改变这样的传统？

土井正己：地震以后，大家都在猜测丰田会不会有翻天覆地的变化。但是如果理解丰田的文化，就会知道丰田是不会发生这样的巨变的。从丰田成立70多年的历史来看，我们是在每天都做出一点小的改变。通过去年这次地震，我们学到了很多东西，会将这些经验运用到每天的改善上来。

对于丰田生产方式，我们不会做出一个大的转变，因为丰田生产方式有它好的地方。我们正在重新考虑的是，灾害发生时我们将怎样应对。零库存，是我们最大的竞争力之一，其他的生产厂商也一直在模仿我们，这也是我们的优势之一，我们不打算改变它。

地震灾害之后，我们发现我们对第一层、第二层供应商把握得很好，但是对第三层和第四层供应商把握不好，今后一定要在这方面加强，对他们的数据进行管理。比如，此前我们在第一层零部件供应商名单中，不会只有一家公司参与，而是有多家公司存在。但是到了第三层、第四层我们发现往往只有一家零部件公司在参与，这样风险就比较大。

我们以后会考虑把关键的零部件供应商分散开来，特别的零部件也通过更改设计，变成更加通行、便于生产的零部件。库存增加会导致成本增加，这将让汽车变得更贵，不是一个好的方向。只有像半导体这种比较小，库存对成本不会有大影响的货品，特别的零部件我们会保持一定的库存。

日报：除了恢复生产之外，丰田在震后的复兴战略还包括什么？

土井正己：恢复生产当然是最重要的，但是更重要的是东北地区的复兴，这也是我们的一大使命。我们目前考虑要把东北作为我们的一大汽车生产基地，原来东北地区有三个工厂，我们现在将其统合变成一个生产基地。对于丰田汽车来说，爱知县是第一大生产基地，北九州是第二个，今后我们要把东北作为第三个生产基地。此外还会把东北地区作为今后我们为社会做贡献的活动基地，以振兴东北。

正好是在去年地震发生前两天的3月9日，丰田发布了一个全球远景，里面是这样说的：对于我们来说，第一考虑的是生产好的汽车，通过生产好的汽车中包含的很多生产活动，比如雇佣、地方支援，带活当地经济，通过这样的良性循环将利润自然而然创造出来。这是丰田的远景计划，今后我们会坚持落实下来，不会因为地震而做任何改变。

日报：地震之后日本产业界面临一些共同的难题，导致许多日本公司已经开始加快海外转移的步伐，来降低成本保证生产。从你的说法看，丰田非但没有这样的打算，反而要去国内的东北灾区建立新的生产基地。这可能是出于企业社会责任感，但考虑到丰田公司也要对股东负责，为什么还会做这样的决策？

土井正己：我们不能只看眼前利益，就眼前的局面做出一个决定，而要根据中长期方向进行经营决策。在日本的东北地区现在大约有600家以上的供应厂商，他们有技术实力和人才，这是非常重要的财产。我们要跟这些厂商合作制造最好的汽车，这正是我们的竞争力之一。无论是生产汽车，还是良好品质的确保，都是由人来完成的，丰田公司秉承的文化是以人为本，虽然短期看来转移到海外市场有眼前利益，但最终员工才是我们巨大的财富，所以中长期来说，我们不会把人这一巨大的财富丢失掉。

日报：日本制造业在地震中所受到的巨大冲击，让人们开始担心“日本制造”是否会陷入本土空心化，或者逐步衰退的境地。丰田公司作为日本制造业的代表，对未来制造业的前景有什么看法？

土井正己：怎样为公司创造利益呢？只有不断提高生产效率。我们每年都有相当于3000亿日元的改善效果通过生产效率的提高而体现出来。作为丰田一家公司是这样，对于整个日本制造业来说也是同样的状况。

日本制造业是从8世纪时的奈良时代开始的，大概已经有1000年以上的历史，对于每一家企业、每一个地区来说，他们都有自己非常擅长制造一种东西的传统，每一家企业都会向丰田一样把自己的东西持续下来，这也是日本作为一个国家的政策。

关于对未来十年日本制造业的看法，比如说今年丰田的计划是生产858万台，这是比任何一年都高的计划。也许日本经济在外界看来不是很光明，但是我们很有信心，也希望全世界的经济闪亮起来。